성공적 CIO의 역할

CIO(Chief Information Officer)란 무엇인가? 현대 기업경영에서 CIO는 절대적으로 필요한가? 필요하다면 CIO는 어떤 역할을 해야 하는가? 성공적인 CIO의 자격은 무엇인가? 이러한 질문은 대부분의 한국 기업들이 공통적으로 안고 있으면서도 해결하기 어려운 사안이다. 일반적으로 CIO는 과거 전산만을 주로 담당했던 전산부장과 같은 직책과는 근본적으로 다른 새로운 직책이다. 즉 CIO는 경영전략을 이해하고 이를 근간으로 정보시스템의 비젼을 제시하고 정보시스템 전략을 수립한다. 그리고 정보시스템 전략을 실행하는 과정에서 발생하는 변화의 요인과 갈등 등을 조정하고 정보시스템에 대한 투자를 전략적인 관점에서 관리하는 역할을 한다.

1. 조직목표와 정보기술의 이해, 조화능력

한국 기업의 CIO는 정보기술과 조직목표의 중간입장에서 이를 잘 이해하고 서로가 필요한 요구사항을 잘 정리해서 기업의 비젼과 목표를 달성할 수 있도록 해야 한다. 따라서 정보기술의 특성과 잠재능력을 충분히 이해하고 이를 기업조직의 당면 문제해결과 궁극적인 경쟁우위 확보에 공헌할 수 있는 방향으로 정리, 전달할 수 있는 구체적인 실행계획을 만들 수 있어야 한다. 이와 동시에 CIO는 기업조직의 전략방향과 활동계획을 충분히 인식하고 이를 정보기술에 접목함으로써 궁극적으로 성공적인 조직목표에 달성할 수 있도록 해야만 한다.

한국 조직에 정보기술이 도입되기 시작한 것은 1960년대 말부터이나, 정보기술 담당부서와 경영 담당부서간은 서로 협력관계가 그리 좋지 못했다. 그러나 1980년대 이후 경영환경이 급변하고 조직과 경영의 패러다임이 완전히 변화함에 따라 이제는 서로 협력관계를 유지하지 못하면 기업조직목표 자체가 실패할 수 밖에 없는 상황이 되었다. 따라서 CIO의 조직목표와 정보기술을 조화시킬 수 있는 능력은 조직목표 달성의 핵심요건이 되었다고 할 수 있다. 정보기술에 대한 전문지식뿐만 아니라 경영과 관련된 충분한 경험과 지식은 CIO의 필수조건이다.

2. 최고경영층과 전산그룹, 사용자그룹의 요구만족능력

대부분의 조직을 구분해보면 대개 '경영자그룹', '사용자그룹', '전산그룹'으로 구성되어 있다. 이러한 기업환경에서 위로는 조직의 CEO(Chief Executive Officer)와 최고경영진(Top Management)을 모시고 이들이 요구하는 다양한 주문을 만족시켜야만 하며, 나머지 조직구성원들의 요구사항과 능력을 이들에게 알리고 이해시키는 역할을 해야만 한다. 아래로는 정보기술을 다루는 전문가집단의 채용, 교육훈련, 평가, 보상 및 그들의 요구사항을 종합적으로 관리해야 하는 역할이 필요하다. 수평적으로는 조직의 사업을 위해 반드시 협력해야 하는 현업 부서장들과 다양한 사용자그룹 구성원들의 끊임없는 요구사항을 수용하고 만족시켜야만 한다.


3. 조직전체적 관리능력 ㅡ 아웃소싱업체 관리능력 등

1990년대 중반부터 불어닥친 기업정보화 열기와 경영혁신의 노력 속에서 대부분의 한국 기업은 작게는 단위부서의 문제해결로부터 크게는 전사적인 경영전략 및 정보전략의 수립, 그리고 계열사의 경우는 대부분의 시스템개발과 운영까지 외부업체에게 아웃소싱(outsourcing)하고 있는 실정이다. 이러한 현상은 정보화 성숙과정에서 조직 내부적으로 필요한 지식기반(knowledge domain)이 없을 경우, 또는 있더라도 다른 조직역학상의 필요에서 다양한 아웃소싱이 발생하는 지극히 자연스런 과정이라고 할 수 있다. 그런데 한국 기업의 경우 1994년과 1995년 사이에 이러한 컨설팅 및 외주운영이 집중되면서 공급이 수요를 감당하지 못하는 과정에서 고객조직(client firm)의 수준과 능력여하에 따라 컨설팅 및 외주운영으로부터 기대하는 효과가 천차만별로 달라지는 현상을 보였다.

이러한 현상은 부문별로는 정보전략계획(ISP) 수립, 비지니스 프로세스 리엔지니어링(BPR), 다운사이징(downsizing)과 클라이언트/서버(client/server) 환경으로의 이행, 네트웍 통합(network integration), 데이터 웨어하우징(data wherehousing) 등 시스템통합과 시스템 매니지먼트 영역에서 폭넓게 관찰되고 있다. 따라서 성공적인 CIO는 각 부문별 컨설팅업체나 외주업체의 특징과 능력, 그들이 활용하는 방법론의 장단점과 자기 기업에의 적용 및 활용가능성, 컨설턴트 인력의 구조 등 외주와 관련된 것을 완전히 소화해 부릴 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 컨설팅업체를 활용할 수 있는 능력, 외주업체를 치밀하게 감독할 수 있는 능력은 필수적이다.

4. 전략경영자로서의 능력

한국 기업의 CIO는 무엇보다도 전략경영자의 역할을 수행해야만 한다. 시장상황과 자사가 생산하는 제품 및 서비스의 특징을 파악하고, 직간접적으로 경쟁사의 능력과 동태를 파악하고, 자사의 일반적 역량을 파악한 후 경쟁무기로 활용할 수 있는 다양한 정보기술의 잠재능력을 적용하여 자사의 핵심역량을 개발하고 극대화할 수 있는 전략전술을 계획하고 실행할 수 있는 능력이 요구되는 것이다.

지난 30여년 동안 한국 기업의 전산화는 주로 기술적 백그라운드를 가지고 있는 전산부장 및 실장에 의해서 주도되어 왔다. 따라서 전략경영자로서의 경험이나 능력이 거의 없었다고 해도 과언이 아니다. 그러나 1990년대 이후 한국 기업의 최고경영층은 과거의 전산실장 그룹에게 전략경영자로서의 역할을 기대했으나 대부분 만족할만한 성과를 보이지 못했고, 다시 기존의 기획 혹은 영업부서 임원에게 CIO의 전략경영자로서의 역할을 기대했으나 이 역시 정보기술이라는 병기와 전산인력이라는 병사에 대한 이해부족으로 소기의 성과를 달성하지 못하였다. 최근에 들어서 최고경영자는 이러한 전략경영자로서의 CIO 기능의 중요성과 희소성을 인식하게 되었으며, CIO의 전략경영자로서의 역할은 기업조직이 경쟁시대 속에서 생존할 수 있는 방안이라 할 수 있다.