성과급 제도 : 전략적 논제
(Performance-Based Pay : Strategic Issues)

Advanteges of Performance-Based Pay

임금의 기초를 성과에 두는 가장 중요한 이유는 임금을 통해 효과적인 성과를 동기유발시키기 위해 갖는 잠재력 때문일 것이다. 두번째 이유는 임금이 구성원의 행동에 미치는 잠재적인 영향력과 관계된다. 구체적으로 보다 구체적이고 성취지향적인 사람들은 보상의 결정을 능력이나 성과에 기초를 두는 조직에 매력을 느끼고 있는 것 같다. 그리고 대부분의 조직은 이러한 유형의 종업원들을 원하기 때문에 조직이 임금과 성과를 연결시키려 하는 것은 합리적인 것이다.
다음으로 사람들은 임금이 자신들의 성과에 기초를 두고 있다고 지각할 때 임금에 대해 더욱 더 만족하게 된다는 연구결과가 있다. 따라서 보다 높은 임금만족은 보다 낮은 이직율로 이어질 수 있다.

Level of Aggregation

성과급시스템을 확립하는데 있어서 주요 이슈는 성과측정을 위한 집계수준, 즉 개인수준, 작업집단수준, 공장수준 및 조직전체수준 등의 문제이다. 하나의 임금제도를 수립하는데 있어서 어떤 집계수준을 사용할 것이가에 대한 결정은 그 임금제도의 동기유발적 효과에 강력한 영향을 미치기 때문에 매우 중요하다.
조직의 문화, 조직의 규모, 활용되고 있는 기술, 정교한 성과측정 시스템 등의 요인들이 개인별 집계수준의 유리성과 보다 큰 집단수준의 유리성에 어떠한 영향을 미치는가를 미치는가는 다음과 같다.

<표> 집계수준별 적합도


개인별 집계수준

집단, 공장, 전체조직 집계수준

기술

낮은 복잡성, 상호의존적이지 못한 개인별 과업

높은 복잡성,
상호의존적인 과업

신뢰도

좋은 상사-부하관계

조직에 대한 높은 신뢰, 조직의 목표와 성과에 관한 적절한 의사소통

규모

대규모, 개인은 보다 큰 체계에 몰입함

소규모, 개인은 조직의 일에 영향을 미치고 집단과 관계를 갖고 있음

정보시스템

개인별 수준에서 측정

집단이나 공장수준에서만 측정

노조유무

비노조

노조 혹은 비노조


How Many Performance-Based Pay Plan?

한 조직내에 있을 수 있는 각기 다른 상여금제도의 수에 대한 유일한 제약요인은 그 조직내에 ① 독립된 공장의 수나 ② 사업부의 수가 몇개인가 하는 문제이다. 예를 들어 TRW 사에는 각 사업집단의 중간경영자를 포함하는 성과 상여금제도가 있으며, 그 외에 적절한 곳에는 공장수준의 임금제도가 있다.
전반적으로 하나의 조직내에 성과급제도가 얼마나 있어야 하는가를 결정하는 일은 결코 쉬운 일이 아니다. 그것을 위해 필요한 일은 명백하게 측정가능한 성과결과를 가지고 있는 성과단위(performance unit)가 조직내에 몇개쯤 되는가를 확인하기 위해 조직전체를 진단해 보는 것이다.
성과단위를 확인하는 방법은 그 조직의 하부에 있는 개인으로부터 출발하여 ① 성과가 비교적 객관적인 방법으로 측정가능하고, ② 조직의 다른부분 어디에서도 개인의 작업에 영향을 미치는 상호의존성을 찾아볼 수 없으며, ③ 개인이 자신의 성과결과에 영향을 미칠 수 있는 대부분의 요인들을 통제할 수 있는 수준에 이를 때까지 계층을 통해 서서히 나가는 것이다. 이 지점에서 성과급시스템이 개인, 집단, 조직수준 등으로 고려되어야 한다.

Salary and Bonus

다음의 전략적 이슈는 봉급인상제도, 상여금제도 및 이 양자를 결합한 제도를 채택하는데 있어서의 선택과 관련된 이슈이다.
봉급인상과 상여금제도 모두가 장단점을 갖고 있지만, 성과/동기유발적 관점에서 볼 때 분명히 상여금제도를 더 선호할 만하다. 상여금제도는 상여금지급의 시간대(언제부터 언제까지의 성과에 대한 상여급지급)의 설정을 가능하게 하며 더 많은 돈을 성과와 연결시킬 수 있다.
봉급인상에 따른 문제점은 조직이 임금을 삭감하지 않으려 하기 때문에 봉급인상은 종종 하나의 연금(annuity)이 되어 버린다는 점이다. 그 결과 임금은 최근의 업적이 반영되지 않고 오랜기간 동안의 성과나 다른 요인들을 반영하게 된다. 또한 높은 인플레와 임금시장이 크게 이동하는 시기에 있어서 대부분의 봉급인상은 단지 시장조건에서의 변화에 대한 적응에 불과할지 모른다. 따라서 동기유발적 관점에서 볼 때 이것은 매우 바람직스럽지 못한 일이다.

Size of Merit Pay

총보상수준에서 필요한 성과급의 규모에 관하여 개인이 어떻게 생각해야 하는가를 가장 잘 요약한 것은 '개인이 자신의 임금에 있어서 가시적인 인상을 가져오기 위해서는 그럴만한 잠재력이 있어야 한다'는 것이다.
즉 성과급의 증가를 논의할 경우 가시적인 변화를 위해서는 적어도 3%의 변화가 필요하게 된다. 그리고 잠재력에 관해서는 종업원개인이 개인적으로 자신의 임금에서 가시적인 인상을 얻을 수 있다고 느끼는 것이 중요하다. 통상적으로 종업원 개인의 업무수행 성과가 우수하면 보다 더 많은 상여금의 지불이 가능하다는 것을 느낄 수 있도록 하기 위해서는 개인에게 지불된 성과급이 평균해서 기본급의 3%보다 훨씬 더 커야 할 것이다.

Measures of Performance

대부분의 조직은 개인이 받게 될 성과급의 크기를 결정하기 위하여 주관적인 평가에 의존한다. 주관적인 측정의 장점은 자료수집이 용이하고 평가를 하는데 있어서 값비싼 경영정보시스템을 필요로 하지 않는다는 점이다. 두번째 장점은 일을 효과적으로 수행하기 위하여 해야할 필요가 있는 모든 행동들을 비교적 포괄적으로 측정할 수 있다는 점이다. 객관적인 측정방법은 이 분야에서 실패하게 되는데 어떤 행동들을 계량화하기가 어렵기 때문이다.
효과적인 직무성과에 중요한 모든 활동을 측정 속에 포함하지 못하면 조직에 심각한 결과를 초래할 수 있다. 즉 임금은 효과적인 동기유발요인이 되기 때문에 성과의 측정 속에 성과측정을 위한 중요한 활동을 포함하지 않으면(중요한 활동을 보상하지 않으면), 업무수행자가 적절한 노력을 기울이지 않는 경향이 있다.
분명히 주관에 기초한 측정에 기초를 둔 임금시스템은 운영하는데 있어서의 성공의 열쇠는 신뢰관계이다. 고도의 신뢰관계가 없이는 종업원들은 임금이 공정하게 성과에 기초를 두고 있다고 믿을 가능성이 거의 없기 때문이다. 아무리 객관적인 임금시스템을 갖추고 있다 하더라도 구성원들이 임금이 성과에 기초를 두고 있다는 것을 믿기 위해서는 어느 정도의 신뢰를 필요로 함을 알 수 있다.

Frequency of Payout

성과급 지급의 빈도를 얼마나 자주 할 것인가를 결정하는 것은 매우 중요하다. 너무 짧은 시간간격을 선택할 경우 종업원들로 하여금 단기목표의 달성에 노력을 집중하게 하고 조직의 장기적인 필요를 간과하게 하는 결과를 초래하기 때문이다. 그리고 지나치게 긴 지급간격은 임금지급과 성과간의 기간이 아주 멀기 때문에 동기유발적인 가치가 상실될 수도 있다.
어떤 특정 임금제도하에서는 지급기간을 어떻게 할 것인가에 관한 결정은 상황의 유형과 사람들의 유형에 매우 주의깊게 연결된다. 즉 개인의 성과가 조직의 효과성지표에 나타나는데 걸리는 시간이 직무와 조직에 따라 각기 다른데, 예를 들면 조직내 낮은 수준의 직무에서는 전형적으로 잠깐밖에 걸리지 않지만 최고수준에서는 수년이 걸릴 수도 있다. 그러므로 특정과업의 자유재량의 시간간격과 연결되는 각기 다른 지불빈도를 갖도록 고려하는 것이 바람직하다.

Choosing a Performance-Based Pay Plan

1. 성과에 기초한 임금제도의 유형

<표> 성과에 기초한 임금제도의 분류

집계수준

업적의 측정

제공되는 보상

임금인상

현금 상여금

개 인

생산성
비용효과
상사의 평가

실적평가제

판매커미션
성과급

집 단

생산성
비용효과
상사의 평가

집단인센티브
임프로쉐어
(improshare)

조 직

생산성
비용효과
이윤

생산성
교 섭

Rucker
Scanlon
이윤분배


2. 성과에 기초한 임금제도의 효과
이 평가에서 임금을 성과에 연결시키는 기준만을 보면 개인별 임금제도가 가장 높게 평가되고 집단별 임금제도가 다음으로 높게 평가되며 조직단위의 임금제도가 가장 낮게 낮게 평가되는 경향이 있음을 알 수 있다. 이러한 일이 일어나는 이유는 집단별 임금제도에 있어서는 어느정도로 조직단위의 임금제도의 경우에는 종업원 개인의 임금이 직접적으로 자신의 행동에 의해 결정되는 것이 아니기 때문이다.
상여금제도는 임금인상과 봉급인상제도보다는 일반적으로 높게 평가된다. 그 이유는 상여금제도의 경우 개인의 임금이 시기에 따라서 기간별로 상당히 다를 수 있다는 사실 때문이다. 그러나 봉급인상제도에서는 과거의 봉급인상이 하나의 연금으로 되는 경향이 있기 때문에 시기에 따라 개인의 임금에 차이가 나타나기 어렵다.
끝으로 객관적인 업적의 측정방법은 주관적인 업적측정방법보다 높게 평가된다는 사실을 주목해야 한다. 즉 종업원들은 상사의 평가를 받아들이려 하지 않으려 하는 경우에도 매출액이나 생산단위와 같은 객관적이고 타당한 측정의 결과를 받아들이려 한다.

<표> 다양한 인센티브 제도의 평가




임금을 성과에 연결

부정적인 부작용의 산출

협력의 장려

종업원의 수용

임금보상

개인별임금제도

생산성
비용효과
상사의 평가

4
3
3

1
1
1

1
1
1

4
4
3

집단별임금제도

생산성
비용효과
상사의 평가

3
3
2

1
1
1

2
2
2

4
4
3

조직별임금제도

생산성
비용효과

2
2

1
1

3
2

4
4

상여금

개인별임금제도

생산성
비용효과
상사의 평가

5
4
4

3
2
2

1
1
1

2
2
2

집단별임금제도

생산성
비용효과
상사의 평가

4
3
3

1
1
1

3
3
3

3
3
3

조직별임금제도

생산성
비용효과
이윤

3
3
2

1
1
1

3
3
3

4
4
3