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종업원이 조기으로부터 받는 금전적 보상은 다양한 형태로 지급된다. 가장 두드러진 형태는현금보상과 유급휴가 또는 휴가비, 퇴직금 및 생명보험 등과 같은 부가적 급여(fringe benifit) 형태이다. 이와 같이 개인이 조직으로부터 받는 현금이나 다양한 형태의 부가적 급여 모두가 결합되어 총보상(total compensation)을 형성한다.
조직의 관점에서 볼 때 총보상은 주된 비용(총운영경비의 10-50%이상)이 되기 때문에 중요한 역할을 한다. 개인의 관점에서 볼 때 총보상은 개인의 생활방식을 결정하는 요인이며, 사회활동의 유형을 결정하는 중요한 요인, 즉 사회적 명성, 권력 및 영향력이기도 하다. 대부분 조직에 있어서 인금시스템의 결정은 임금조사와 직무평가에 의존하게 되는데 임금조사는 조직의 임금수준을 조직외부의 임금수준과 비교하기 위한 것이고, 직무평가는 조직내의 여러가지 다양한 직무 각각에 대해 어느 정도의 임금을 지불할 것인가를 결정하기 위한 것이다.
Development of a Compensation Philosophy
조직이 보상철학을 개발하는데 있어서 그 보상철학의 주요 내용은 다음과 같다.
① 보상시스템의 목적
보상시스템은 목적을 가지고 있어야 한다. 보상시스템은 조직의 주요 비용이 되기 때문에 비용에 상응하는 이익이 산출되어야만 한다.
② 의사소통의 방침
③ 의사결정의 접근방법
④ 바람직한 임금시장의 위치 - 높은 수준의 임금유지 IBM
조직이 임금시장에서 고임금수준으로 할 것인가, 저임금수준으로 할 것인가, 아니면 평균수준의 임금을 지불할 것인가에 대한 결정이 필요하다. 이같은 결정은 조직이 무슨 목적을 어떻게 달성하려고 하는가를고찰하는 전략적 경영계획의 일부가 되어야 한다.
⑤ 보상정책수립과 그 관리에 있어서의 집권화와 분권화
⑥ 부가적 급여와 현금보상간의 바람직한 혼합
⑦ 성과에 기초한 임금의 역할
⑧ 인사고과
⑨ 보상시스템과 조직의 관리철학과의 적합성
보상시스템은 그 조직의 전반적인 관리철학을 강화하고 실현하는데 도움이 될 수 있다. 예를 들어 성과에 따라 보상함으로써 보상시스템은 근로의욕이 넘치는 작업분위기를 형성하는데 도움이 될 수 있다.
⑩ 보상방침과 관행에 있어서의 변화에 대한 접근방법
Process versus Mechanics
효과적인 임금시스템을 개발하기 위한 해결책은 적절한 일련의 절차, 방법 및 관행 등과 같은 기술적 문제의 해결과 더불어 보상과 관련된 임금시스템의 설계, 이행 및 관리되는 과정에서 의사소통방침이나 참가 등과 같은 과정적 이슈를 적절히 해결함으로써 얻어질 수 있다.
Paying the Job versus Paying the Person
거의 모든 직무평가제도는 직무에 대한 총보상수준을 결정하는데 초점을 두고 있다. 직무평가제도는 전형적으로 조직내 모든 직무에 점수를 할당하기 위하여 점수제도(a scoring system)을 사용하고 있다. 사실 이같은 방법은 조직의 관료화를 더 촉진할 수 있으며, 또 새로운 기술과 능력을 습득하려는 동기유발을 감소시킬 수 있다. 예를 들어 개인이 보유하고 있는 직무기술보다 종업원들 하여금 높은 임금의 보장과 보다 많은 권위가 주어지는 관리직무를 추구하도록 고무시키는 결과를 초래하기도 한다.
반면에 개인이 맡고 있는 직무에 기초를 두고 총보상수준을 결정하는데 대한 명백한 대안의 하나는 총보상수준을 개인이 보유하고 있는 직무기술과 능력에 기초하여 결정하는 것이다. 임금을 직무기술과 능력에 기초하여 결정하게 되면 고도로 숙련된 종업원들과 새로운 기술을 보유하고 있는 사람들이 비록 승진이 되지 않는다 하더라도 보상의 증가를 가져다 줄 수 있으며, 그것은 종업원의 보상수준을 그 종업원의 직무가치보다는 그 종업원이 조직에 대하여 갖는 가치와 밀접하게 연결시키는데 도움을 줄 수 있기 때문이다.
조직에서 사람에 기초한 평가제도가 명백하게 적절하 곳은 관리책임보다는 기술적인 전문지식이 중요한 스태프집단이다. 그러나 최근까지 직무보다는 사람의 능력에 따라 임금을 지불한다는 생각이 생산직 종업원에게는 적용되지 못하였다. 대부분의 이같은 제도하에서는 종업원들에게 그들이 수행할 수 있는 직무의 수에 다라 임금을 지불하며, 개인이 주어진 시간내에 실제로 수행하고 있는 직무는 고려하지 않는다.
Means-End Relationship
보상시스템은 조직의 다른 모든 이슈들과 연결되기 때문에 조직행동의 관리 및 통제를 위한 강력한 수단이 될 수 있다. 보상이 조직을 관리하는 수단 중의 하나가 되어야 하기 때문이다. 그러나 수단-목적의 도치(means-end displacement) 현상이 일어나면 효과적인 보상시스템이 조직결정에 도움을 주기보다는 오히려 보상시스템의 효과적인 운영에 도움이 되도록 조직내의 결정이 이루어질 수 있다. 다시 말하면 보상시스템이 조직효과라는 목적을 위한 수단이라기보다는 사람들이 추구하는 목적 자체가 될 수 있다는 점이다. 보상시스템이 수단이기보다는 오히려 목적이 될 때 조직에 다음과 증상이 나타난다.
① 인사이동이 기준에 비추어 타당한 것일지라도 보상시스템의 부적합성(개인의 현재 임금이 너무 높을 경우) 때문에 경우에 따라서는 어떤 직무로의 이동도 불가능하게 되는 경우
② 보상시스템에 미칠 영향 때문에 기업 재조직화(직무이동)가 포기되어 버리는 경우
③ 직무평가에 따라 임금이 지급되고 있기 때문에 지급임금수준이 임금시장에서 지급되고 있는 임금수준보다 높거나 낮게 되는 경우
④ 직무구조와 직무기술서가 동기유발의 관점이나 그 밖의 다른 관점에서 설계되지 않고 오히려 직무평가제도 내의 적절한 범주에 적합될 수 있도록 설계되는 경우
수단-도치 현상은 보상시스템이 요랜기간 변함없이 제자리에 있을 때, 그리고 조직구성원이 보상시스템이 현재의 상태로 계속 유지되는데에 관심을 가지고 있을 때 특히 잘 발생하게 된다. 사실 이같은 현상은 전략적 수준에서 보상시스템의 빈번한 변화, 환경변화에 대한 적응, 새로운 보상시스템의 필요를 암시하는 것으로, 보상시스템은 항상 변화에 개방되어 있는 시스템으로서 다루어져야 한다는 것을 암시하고 있다.
Internal versus External Equity
대부분의 경우에 있어서 총보상수준을 결정하기 위한 주된 기준으로서 외부임금비교에 초점을 맞추고 있는데 그것은 의미가 있는 일이다. 사실 내부불공성과 외부불공성은 조직에 심각한 결과를 초래하나, 외부불공성에서 오는 결과(이직, 결근 등)는 조직에 가장 심각한 것이 되기 때문에 주된 관심의 대상이 될 수 있다. 그러나 실제로 내부불공성은조직에 있어서 당면문제이기 때문에 많은 주목의 대상이 되지만 보다 많은 임금이 지급되는 직무로의 이동을 해달라는 요구는 외부이동보다는 덜 고통스러운 일이다.
따라서 전략적으로 볼 때 내부불공성이 지나치게 높아야 할 특별한 필요성이 없다면 조직은 그 외부와의 임금비교를 강조하는 것도 바람직 한 일이라 할 수 있다.
Surveying the Right Markets
외부공정성을 확립하려면 정확한 시장자료가 필요하다. 이같은 임금시장조사에는 한가지 분명한 사실이 있다. 즉 대부분의 경우 조사대상이 될 수 있는 외부의 조직들 중에는 임금조사를 실시하고 있는 그 조직의 모든 직무에 해당되는 임금정보를 제공할 수 잇는 단일 조직은 없다. 전형적으로 요구되는 것은 현존하는 직무의 범위를 총망라하는 일련의 조사이다. 이것은 하나의 전략으로서 조직은 폭 넓은 조사를 해야만 하며, 특정의 전문기술과 관련된 조사자료를 제공해 주는 모든 사람들에게 개방적이어야 함을 의미한다. 또한 조직이 수집한 조사자료를 조직내에서 공개함으로써 그 자료가 이해되고 의문에 제기될 수 있도록 해야 함을 의미하는 것이다. 이러한 조사과정에 대한 공개적 토의는 과다보상이나 과소보상을 가져와 우수인력을 상실하는 결과를 방지할 수 있을 것이다.
Centralization versus Decentralization
집권화된 시스템은 전형적으로 표준화 된 임율, 표준화된 직무평가제도 및 전체 조직을 망라하는 표준화된 정책과 절차를 갖고 있다. 이같은 집권화에서 기대되는 이점으로는 조직의 한 부서에서 다른 부서로의 이동이 용이하다는 점, 내부공정성, 효과적인 비용통제 및 조직 전체에 걸친 일관성 등을 들 수 있다. 보상시스템의 집권화된 접근방법은 보통 소규모조직과 단일의 지역에서 집중적으로 단일 사업을 경영하는 대규모조직에 적절하다. 그러나 집권적 방법이 여러 지역에 걸쳐 다양한 사업활동을 수행하는 대규모조직에서는 분명하지 않다. 집권적 방법이 역기능적인 이유는 보상시스템을 현지시장의 상황과 조직이 진출하는 사업에 적합시켜야 하는 현지에서의 자율성을 집권적 방법이 빼앗아 버리기 때문이다.
분권화된 접근방법은 한 조직의 분화된 모든 부문에서 자신들이 속한 사업에 적합한 보상시스템을 설계할 수 있도록 허용하는 차별화된 접근방법으로 여러 지역에 걸쳐 다양한 사업활동을 수행하는 대규모조직에 적합한 방법이라 할 수 있다.
Role Performance in Determining Total Compensation
실제로 많은 조직에서 성과는 아주 미미한 역할을 할 뿐이다. 이처럼 총보상의 결정에서 성과의 역할이 미미한 이유는 성과가 임금변화를 결정하는데 사용되지 않기 때문이거나 성과에 의해 결정될 수 있는 것이라고는 개인의 승급뿐이며, 가장 좋은 성과를 올린 사람과 가장 나쁜 성과를 올린 사람 사이에 임금의 차이가 너무 적어서 무의미할 뿐이다. 그 결과 더 중요한 영향을 미치는 것이 연공(seniority)인 것이다. 그러나 임금을 성과와 관련시키지 않는 점은 임금을 동기유발요인으로서 고려하지 않게 되어 심각한 문제가 야기 될 수도 있다. 그같은 문제 중 가장 심각한 것은 높은 성과의 사람을 과소보상하고 성과가 낮은 사람을 과다보상하는 경우이다.
Compensation Mix
조직의 총보상비용 중 현금지급비율과 부가적 급여가 차지하는 비율은 조직마다 다르다. 일반적으로 부가적 급여와 현금에 대한 선호에는 사람마다 큰 차이가 있기 때문에 최대의 만족을 가져다 주지는 못하고 있다.
카페테리아 보상시스템은 사람들에게 자신들이 받게 될 보상의 지급방법을 선택할 수 있게 해준다. 사람들에게 선택의 기회가 주어지지 않으면 높은 부가적 급여를 지불하면서도 받는 사람들이고맙게 생각하지 않는 돈의 지출로 끝나는 경우가 많다. 성과에 따라 부가적 급여를 다양하게 하는 것 또한 어려운 일이다. 그 결과 좋은 성과를 위한 동기유발을 위해서 사용될 수 있는 돈이 이러한 목적에 사용되는 한 돈의 동기유발 가치는 상실하게 된다. 이 모든 것이 시사하는 것은 대부분의 상황에서 임금지급은 부가적 급여보다는 현금으로 하는 것이 유리하다는 것이다.
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총보상의 결정요인 : 전략적 논제
