|
Reward System and Satisaction
⑴ 보상에 대한 만족은 개인이 실제 받는 보상의 정도와 개인이 받아야만 한다고 생각하는 보상의 정도와의 함수관계이다. Underreward, Overreward 등이 그것이다. 개인은 자신이 응당 받아야만 한다고 믿는 것보다 적게 받게 될 때 불만족을 느끼게되고, 반면에 받아야만 한다고 생각하는 것보다 많이 받게 될 때 죄의식이나 불편을 느끼는 경향이 있다. 과다보상 의식은 개인에 의해 쉽게 감소됨으로써 그다지 빈번하게 일어나지는 않는다. 과다보상 의식은 보통 개인의 상황에 대한 지각의 변경에 의해 감소되기 때문에 그들은 더 이상 과다보상을 느끼지 않게 된다. 과다보상의 경우 그들은 자신들의 지각을 아무리조정한다고 해도 과소보상에 대한 만족에 이르지는 못하는 것 오히려 그들은 자신들의 지각과 불만족 의식에 집착하는 경향이 있다.
⑵ 만족의식은 다른 사람들과의 비교에 의해 영향을 받는다. 이러한 비교는 그들이 일하고 있는 조직의 안과 밖에서 모두 이루어지지만, 자신들과 비슷한 사람과 비교하는 것이 보통이다. 자신들의 상황과 다른 사람들의 상황간의 전반적인 비교의 결과 자신들의 그것이 호의적이고 공정한 것일 때 사람들은 만족을 하게 되고, 그같은 비교의 결과가 적절하지 못하거나 불공정한 것일 때 사람들은 불만족하게 된다. 모든 사람으로 하여금 자신의 보상에 만족하게 하는 것이 매우 어렵다는 것을 의미한다. 사람들은 자기에게 가장 유리한 것을 근거로 하여 비교를 하는 경향이 있기 때문이다.
⑶ 사람들은 종종 다른 사람의 보상을 잘못 지각한다. 다른 사람의 업적과 보상은 자신들에게 매우 중요하다. 그것이 자존(self esteem)욕구에 작용하게 되고 그 직접적인 결과로서 그것은 감정적인 이슈로 되기 때문이다. 지각에 관한 많은 연구에 의하면 그릇된 지각(misperception)은 개인의 감정이 개입될 때, 특히 잘 일어나는 현상임을 알 수 있다. 게다가 조직은 종종 성원들에게 정확한 보상을 제공하지 않기 때문에 각 성원들은 잘못 지가된 정보에 근거한 지각을 할 수밖에 없는 것이다.
⑷ 전반적인 직무만족은 종업원들이 직무로부터 받는 내적보상(intrinsic reward)과 외적보상(extrinsic reward)에 대해 얼마나 만족하느냐에 의해 영향을 받게된다. 대부분의 연구들이 내적보상과 외적보상 모두가 매우 중요하며, 전반적인 만족에 상당한 영향을 미치고 있음을 입증하고 있다.
Reward System and Membership Behavior
1. Turnover
많은 연구결과에 의하면 이직은 직무만족 및 개인이 받고 있는 외적보상에 대한 만족과 강한 상관관계가 있는 것으로 나타나고 있다(Poter and Steers, 1973). 현재 자신의 직무에 만족하고 있는 사람은 계속해서 그 직무에 만족하기를 기대하며, 그 결과 그 조직에 계속 머물고 싶어하기 때문이다. 그러나 모든 이직이 조직효과에 해로운 것은 아니다. 이직자들이 업적이 나쁜 사람(poor performer)이거나 대체하기가 용이한 사람일 수도 있기 때문이다. 대체비용(replacement cost)이 낮으면 보통 비숙련직(unskilled job)일 가능성이 높기 때문에 임금을 낮추어 높은 이직을 겪는 것이 비용면에서 보다 효과적일 수도 있는 것이다.
보상시스템은 우수하고 가치있는 종업원이 자신이 받고 있는 보상과 다른 조직에서 유사한 직무를 수행하는 다른 개인이 받는 보상을 비교했을 때 만족을 느낄 수 있도록 설계되어야 한다. 왜냐하면, 이직이란 보상수준이 보다 나은 다른 조직상황을 쁹아 조직을 떠나는 것을 의미하기 때문이다. 그 해답은 타조직과 경쟁적인 보상수준을 유지하는 것과 동시에 그 보상이 업적에 기초를 두도록 하는 데 있다. 그렇게 함으로써 업적이 보다 나은 사람을 자극시켜 만족하게 하고 그 조직에 계속 머물게 할 수 있을 것이다.
2. Absenteeism
직장이 즐거운 곳이며 만족을 가져다 줄 때 개인은 정규적으로 출근하게 되지만, 그렇지 못할 때는 정규적으로 일하러 오지 않게 된다. 결근을 줄이는 한 가지 방법은 만족을 극대화시킬 수 있는 방식으로 임금을 관리하는 것이다. 몇몇 연구들에 의하면 임금, 상여금 및 그밖의 보상을 출근(attendance)과 결부시킴으로써 결근이 감소될 수 있다는 것이다.(Lawler, 1977). 이같은 접근방법에는 많은 비용이 소요되지만, 그 비용이 결근에서 오는 비용보다 적은 경우도 있다(Lawler &Hackman, 1969).
Pay System and Motivation
1. Expectancy Theory
사람들이 자신들의 정신구조(mental map)를 어떻게 개발하고 행동하는가에 대한 이해에 가장 도움이 되는 접근방법으로 다음의 세가지 개념으로 구성된다.
⑴ Performance-Outcome Expectancy
사람들은 어떤 식으로 행동하면 어떤 것을 믿거나 기대한다. 어떤 개인이 10단위로 생산했을 때 정상적인 시간제 임율을 받는 경우, 15단위를 생산한다면 시간제 임률외에 추가로 상여금을 받을 것이라는 기대를 가질 수 있다. 즉 사람마다 기대가 다르기 때문에 각 성과수준은 여러가지 유형의 행동결과를 낳는 것으로 보아야 한다.
⑵ Attractiveness
종업원 개인은 행동의 결과로 나타나는 보상에 대해 매력을 갖게 되는데 사람마다 보상에 대한 매력은 각기 다르다. 예를 들어 어떤 종업원은 성취나 권력에 대한 욕구 때문에 승진이나 발전의 기회를 중시하는 반면, 다른 종업원들은 타인과의 친화욕구 때문에 현재의 작업집단을 떠나거나 승진되는 것을 원치 않을 수 있다.
⑶ Effort-Performance Expectancy
이같은 기대는 그러한 행동 내지는 업적을 달성하는데 얼마나 힘이 들 것인가에 대한 개인의 지각과 그 성과를 성공적으로 달성할 가능성을 나타낸다.
이같은 세가지 개념을 종합해 볼 때 동기유발에 대한 다음과 같은 기본적인 설명이 가능해진다. 일반적으로 어떤 특정한 방식으로 행동하고자 하는 개인의 동기유발의 정도가 다음과 같은 경우에 가장 높아진다.
① 개인이 자신의 행동이 어떤 특정한 결과를 가져오리라 기대할 때
② 개인이 그러한 결과가 매력적이라 느낄 때
③ 개인이 노력하면 바라는 성과수준의 달성이 가능하다고 기대할 때
2. 기대이론모형
일반적으로 성과(performance)는 개인이 쏟는 노력과 그 개인의 능력수준의 결합으로부터 나오게 된다. 그리고 능력은 개인의 기술, 훈련, 정보 및 재능 등을 말한다. 따라서 노력은 능력과 결합되어 주어진 성과수준을 가져온다. 이에 따라 성과의 결과로 개인은 어떤 보상을 얻게 된다.
이같은 성과-보상 과정이 몇번이고 일어나는 과정에서 실제사건들이 개인의 지각(기대)에 영향을 미치게 되고, 따라서 그것은 미래의 동기유발에도 영향을 미치는 정보의 기능을 한다.
Pay System and Participation
특정 조건하에서의 참가는 보다 우수한 의사결정을 낳게 할 뿐만 아니라 그러한 결정을 실행하는데 있어서 보다 더 열심히 몰입(commitment)하게 할 수 있다. 참가가 임금결정에 미치는 영향을 살펴본 연구에 의하면 종업원들은 임금결정에 참가하기를 원하며, 나아가 그렇게 했을 때 높은 질의 의사결정을 할 수 있으며 비록 자신들의 이해관계가 개재되어 있을지라도 내려진 결정을 잘 수용하게 된다고 한다.
대부분의 조직에서 보상시스템은 하향적인 권위주의적 방식으로 설계되고 실행되며 관리되고 있다. 그 결과 보상시스템의 수용정도가 낮고 보상제도의 설계과정에서 그 보상시스템하에서 보상을 받게 되는 사람들의 선호와 그들의 요구에 관한 중요한 정보를 고려해 넣지 못하게 된다. 즉 어떤 확실한 조건에서 보상제도에 관한 의사결정에서 참가적 방법을 활용하는 것은 그 보상제도를 보다 잘 이해하게 하고, 그 제도의 실행에 적극적을 헌신하게 하는 방법이다.
Pay and Organizational Change
기대모형에 따르면 그 임금제도가 조직변화를 보상할 것이라 지각할 때는 그 임금제도는 변화를 고무하게 되지만, 그 임금제도가 조직변화를 저해하고 있다고 지각될 때는 그 임금제도는 조직변화를 억제시킬 것이다. 예를 들어 개인이 조직변화를 성공적으로 실천한 대가로 상여금을 받게 된다면 그것은 조직변화를 가속화시킬 수 있을 것이다.
|
임금과 조직구성원의 행동
