20세기가 고안해낸 최후의 경영기법이라는 아웃소싱(Outsourcingㆍ 업무의 외부 위탁)이 숨가쁜 「진화」를 거듭하고 있다. 신년 벽두 일본에서 들려온 3대 재벌계열 종합상사의 제휴 뉴스는 아웃소싱의 자기발전이 끝이 없음을 나타내주는 것이었다. 니혼게이자이(일본경제) 신문이 1면 톱기사로 전한 소식은 다음과 같은 줄거리였다.
『미쓰비시ㆍ미쓰이ㆍ스미토모의 3대 종합상사가 총무ㆍ인사ㆍ경리ㆍ 정보시스템 등의 지원분야에서 업무를 통합키로 했다. 인사 부문에서 3사는 각각 별도로 쉴립했던 자회사를 합병해 공동운영키로 했으며, 통합 자회사의 고객층을 3사 밖으로 확대해 인사 종합서비스 회사로 발전시켜 나가기로 했다. 또 정보시스템 개발과 운영ㆍ유지를 공동으로 대응하는 방안도 검토키로 했다. 』
지금도 3사는 인사 등의 많은 지원 업무를 자회사에 아웃소싱해놓고 있다. 예컨대 미쓰비시 상사는 4년 전 인사부가 수행하던 800여개 업무 중 500여개를 떼어내 인사관리 전문의 자회사로 독립시켰다. 자회사는 미쓰비시그룹의 일원이라는 「아이덴티티(정체성)」를 유지하면서 모회사의 인사업무 만을 위탁받아 수행한다. 자회사 사원도 대부분 미쓰비시상사 인사부 직원이 그대로 옮겨갔다.
이같은「과거형」아웃소싱의 주된 목적은 물론 비용을 절감하기 위한 것이다. 하지만 3사가 합의한 신형 패턴은 본체에서 떼어낸 아웃소싱 기능끼리의 전략적 제휴를 내용으로 하고 있다는 점에서 전통형과 뚜렷한 차이를 보이고 있다. 목적도 단순한 코스트 절감의 차원을 뛰어넘어 새로운 비즈니스 가치를 창조한다는 데 초점이 맞춰져 있다.
전략적 제휴를 축으로 하는 신형 아웃소싱의 개념은 3사의 구상이 실현됐을 경우를 가상해보면 이해가 빠르다. 3개 자회사가 합쳐져 탄생하는 통합 회사는 인력 파견에서 재취업 알선, 교육연수, 노무관리 컨설팅까지 3사의 인사 업무를 대부분 대행하게 된다. 3사 본사에는 직원의 인사평가나 새 인사시스템 기획 등의 기본전략에 관계되는 핵심 업무만 남는다. 예컨대 스미토모그룹 출신의 직원이 미쓰이상사의 직원 연수를 담당한다는 것부터 종래의 상식을 뛰어넘는다.
정실의 여지 사전에 차단
통합 자회사는 특정 재벌그룹 계열이라는 귀속의식이 약화된다. 지금은 자회사와 모회사가 공통의 연대의식으로 연결돼 있고, 원래 한 뿌리인 직원들도 서로 개인적으로 잘 아는 사이이다. 자회사는 모회사의 인사 업무를 경쟁없이 독점적으로 위탁받는 것이 보장되는 만큼 거래조건이 느슨해질 가능성이 상존해 있다. 즉 1000만엔이면 해낼 수 있는 위탁 업무도 『우리 식구니까』라는 심정으로 1200만엔에 발주하는 식의 비효율을 초래할 우려가 있다.
반면 3사의 새 방식은 기존 자회사형 아웃소싱이 내포하는 정실의 여지를 차단할 수 있다는 장점을 갖고 있다. 통합 자회사와 모회사간 위탁계약 때 좀더 객관적이고 효율적인 조건을 설정하는 게 가능하다. 나아가 규모의 메리트를 활용해 비즈니스 영역을 확장할 수 있는 여지도 생긴다. 3사는 통합 자회사의 고객 층을 모회사 외의 외부로 적극 확대해 나간다는 전략을 세웠다.
즉 통합 자회사는 3사뿐 아니라 다른 고객의 업무도 위탁받아 처리하는 인사부문의 종합 아웃소싱 회사를 지향하고 있다. 단순한 코스트 절감 차원을 넘어선, 새로운 사업영역의 개발이 가능해진 셈이다. 3대 종합상사의 제휴는 아웃소싱의 전략적 통합을 통해 한 차원 비약된 비즈니스 가치가 창조될 수 있음을 실증하고 있다.
7∼8년의 역사를 갖는 일본의 아웃소싱 발전사(사)는 대략 3단계 과정을 거쳐 진화해왔다. 아웃소싱 기법이 미국에서 일본에 건너온 90년대초는 「비용절감형 아웃소싱」의 시기였다. 청소나 운전, 경비같은 일부 업무를 외부에 맡겨 코스트를 줄이려는 발상에서 아웃소싱이 유행하기 시작했다. 초창기 아웃소싱 비즈니스를 주도한 것은 단순기능 인력(점차 전문인력으로 이전)을 파견하는 인력파견회사들이었다.
이어 「기능분리형 아웃소싱」이 등장해 각광받았다. 세분화된 업무가 아니라 인사나 경리 같은 기능 자체를 뚝 떼어내 외부에 위탁하는 방식이다. 구체적으로는 해당 부서를 자회사 형태로 분사(분사)시키는 방식이 유행했다. 예컨대 요코가와전기는 경리부를 분리해 「요코가와 파이낸셜서비스」라는 경리업무 서비스 회사를 만들었고, 일본IBM은 인사부를 「아워즈」라는 자회사로 독립시켰다.
최근 들어 대두하기 시작한 모델이 「전략적 아웃소싱」이다. 종합상사 3사의 제휴처럼 아웃소싱에 경영전략적 개념을 도입함으로써 전혀 새로운 부가가치를 창출해내는 형태다. 최근 주목받고 있는 패턴이 정보시스템회사와 컨설팅회사가 한 팀을 구성, 아웃소싱 고객의 조직 시스템 자체를 근본적으로 변혁시켜주는 서비스다. 아웃소싱 회사는 비용절감이나 기능분리 차원을 넘어 조직디자인이라는 전략적 업무를 위탁받아 새로운 부가가치를 창출해낸다.
전략적 아웃소싱이 성공한 예로 전문가들은 「미스미 케이스」를 지적한다. 금형ㆍ사무용품 판매회사인 ㈜미스미는 「머리」(기획입안 기능)만 남기고 나머지 기능을 완전히 잘라냄으로써 새로운 경영모델로 변신한 케이스로 유명하다. 과거엔 미스미도 200개 협력업체가 생산한 28만여개 부품을 3만여 고객회사에 공급하는, 그저 보통의 판매회사였다. 10년 전 돌연 찾아온 컴퓨터 장애가 미스미로 하여금 전략적 아웃소싱에 눈을 뜨게 만들었다.
중앙집중관리 시스템으로 운영되던 컴퓨터 정보시스템이 다운되자 미스미의 모든 업무는 완전히 마비상태에 빠져들었다. 정보시스템을 복구ㆍ개선하는 과정에서 미스미는 경영전략 자체를 분산ㆍ분리형으로 완전히 바꾸어 버렸다. 「무소유 경영」의 슬로건 아래 공장과 인사부, 총무부는 물론 정보ㆍ 물류 시스템까지 다 아웃소싱했다. 미스미 본사에 남긴 것은 경영전략과 상품개발을 담당하는「머리」부분 뿐이다.
심지어 직원 실적 평가와 연봉 산정까지 외부 컨설팅회사에 위탁했다. 아웃소싱과 동시에 영업방식도 영업사원이 고객을 찾아다니던 방식에서 카탈로그를 발송해 통신으로 주문받는 시스템으로 전환했다. 미스미의 매출은 80%가 팩스, 20%가 이메일을 통한 주문이다. 이같은 전략적 아웃소싱으로 미스미는 규모는 중소기업이면서 대기업보다 더 많은 이익을 올리는 알짜배기 회사로 변신했다.
머리만 남기고 손발을 모조리 잘라낸 케이스는 많다. 정밀 센서를 전문으로 만드는 ㈜키엔스는 이익률 일본 최고 수준의 초우량 회사다. 이 회사가 40%대의 매출액 대비 경상이익률을 유지하는 비결 역시 공장의 아웃소싱이다. 본체에서는 제품설계와 기획, 디자인만 하고 생산공장은 외부와 계약해 물건을 만들어낸다.
가상기업 등장할 수도
도요타자동차가 미국에 세운 북미도요타제조(TMMNA)라는 자회사도 전략적 아웃소싱 개념을 바탕에 깔고 있다. 지난 96년 설립된 이 자회사의 아웃소싱 고객은 도요타의 미국내 5개 공장이다. 5개 공장이 각각 수행하던 경리ㆍ 노무ㆍ구매ㆍ생산관리 등의 지원부문 업무를 위탁받아 서비스를 제공하고 있다.
이곳이 주목받는 이유는 아웃소싱 업무를 기계적으로 수행하는 게 아니라 5개 공장의 「머리」 역할을 담당하고 있기 때문이다. 즉 공장의 업무개선 및 효율화 같은 전략적 서비스를 제공하며 각 공장 차원에선 곤란한 새로운 경영가치를 창출해낸다. 종래의 아웃소싱에선 발주회사가 수탁회사의 상위에 군림하지만, 이 경우엔 자회사가 「머리」로서 공장을 총괄하며 상호작용한다는 점도 다르다.
2년 전엔 아웃소싱 서비스에 관한 한 없는 게 없는 「아웃소싱 백화점」이 등장했다. ㈜일본아웃소싱이라는 이 회사는 파소나(일본 최대 인력파견회사)와 NTT데이터통신(정보통신업체), 닛쇼이와이(종합상사) 등 각 분야의 일본 최강자가 연합해 설립했다. 인사, 경리 및 재무관리, 총무에서 영업ㆍ판매지원, 정보시스템 구축관리까지 상호연계된 아웃소싱 서비스를 총체적으로 제공할 수 있다.
진화를 거듭하는 아웃소싱의 끝은 어디인가. 경제평론가 마키노 노보루는 「버추얼(가상)기업」이란 개념으로 해답을 찾고 있다. 기업과 기업간 경계나 사내ㆍ사외의 구분이 소멸된다는 의미다. A사가 개발한 제품을 B사가 인력 관리를, C사가 회계처리를 담당해가며 D사의 공장에서 만드는 식의 생산ㆍ 유통단계의 최적 요소끼리 자유자재로 결합하는 패턴이 주류가 된다고 그는 예언한다. 이렇게 생산돼 소비자에게 전달되는 제품은 도대체 어느 회사 것인가.
[아웃소싱 경영혁신] "머리만 남기고 모두 자른다"
정실의 여지 사전에 차단 
반면 3사의 새 방식은 기존 자회사형 아웃소싱이 내포하는 정실의 여지를 차단할 수 있다는 장점을 갖고 있다. 통합 자회사와 모회사간 위탁계약 때 좀더 객관적이고 효율적인 조건을 설정하는 게 가능하다. 나아가 규모의 메리트를 활용해 비즈니스 영역을 확장할 수 있는 여지도 생긴다. 3사는 통합 자회사의 고객 층을 모회사 외의 외부로 적극 확대해 나간다는 전략을 세웠다.
즉 통합 자회사는 3사뿐 아니라 다른 고객의 업무도 위탁받아 처리하는 인사부문의 종합 아웃소싱 회사를 지향하고 있다. 단순한 코스트 절감 차원을 넘어선, 새로운 사업영역의 개발이 가능해진 셈이다. 3대 종합상사의 제휴는 아웃소싱의 전략적 통합을 통해 한 차원 비약된 비즈니스 가치가 창조될 수 있음을 실증하고 있다.
7∼8년의 역사를 갖는 일본의 아웃소싱 발전사(사)는 대략 3단계 과정을 거쳐 진화해왔다. 아웃소싱 기법이 미국에서 일본에 건너온 90년대초는 「비용절감형 아웃소싱」의 시기였다. 청소나 운전, 경비같은 일부 업무를 외부에 맡겨 코스트를 줄이려는 발상에서 아웃소싱이 유행하기 시작했다. 초창기 아웃소싱 비즈니스를 주도한 것은 단순기능 인력(점차 전문인력으로 이전)을 파견하는 인력파견회사들이었다.
이어 「기능분리형 아웃소싱」이 등장해 각광받았다. 세분화된 업무가 아니라 인사나 경리 같은 기능 자체를 뚝 떼어내 외부에 위탁하는 방식이다. 구체적으로는 해당 부서를 자회사 형태로 분사(분사)시키는 방식이 유행했다. 예컨대 요코가와전기는 경리부를 분리해 「요코가와 파이낸셜서비스」라는 경리업무 서비스 회사를 만들었고, 일본IBM은 인사부를 「아워즈」라는 자회사로 독립시켰다.
최근 들어 대두하기 시작한 모델이 「전략적 아웃소싱」이다. 종합상사 3사의 제휴처럼 아웃소싱에 경영전략적 개념을 도입함으로써 전혀 새로운 부가가치를 창출해내는 형태다. 최근 주목받고 있는 패턴이 정보시스템회사와 컨설팅회사가 한 팀을 구성, 아웃소싱 고객의 조직 시스템 자체를 근본적으로 변혁시켜주는 서비스다. 아웃소싱 회사는 비용절감이나 기능분리 차원을 넘어 조직디자인이라는 전략적 업무를 위탁받아 새로운 부가가치를 창출해낸다.
전략적 아웃소싱이 성공한 예로 전문가들은 「미스미 케이스」를 지적한다. 금형ㆍ사무용품 판매회사인 ㈜미스미는 「머리」(기획입안 기능)만 남기고 나머지 기능을 완전히 잘라냄으로써 새로운 경영모델로 변신한 케이스로 유명하다. 과거엔 미스미도 200개 협력업체가 생산한 28만여개 부품을 3만여 고객회사에 공급하는, 그저 보통의 판매회사였다. 10년 전 돌연 찾아온 컴퓨터 장애가 미스미로 하여금 전략적 아웃소싱에 눈을 뜨게 만들었다.
중앙집중관리 시스템으로 운영되던 컴퓨터 정보시스템이 다운되자 미스미의 모든 업무는 완전히 마비상태에 빠져들었다. 정보시스템을 복구ㆍ개선하는 과정에서 미스미는 경영전략 자체를 분산ㆍ분리형으로 완전히 바꾸어 버렸다. 「무소유 경영」의 슬로건 아래 공장과 인사부, 총무부는 물론 정보ㆍ 물류 시스템까지 다 아웃소싱했다. 미스미 본사에 남긴 것은 경영전략과 상품개발을 담당하는「머리」부분 뿐이다.
심지어 직원 실적 평가와 연봉 산정까지 외부 컨설팅회사에 위탁했다. 아웃소싱과 동시에 영업방식도 영업사원이 고객을 찾아다니던 방식에서 카탈로그를 발송해 통신으로 주문받는 시스템으로 전환했다. 미스미의 매출은 80%가 팩스, 20%가 이메일을 통한 주문이다. 이같은 전략적 아웃소싱으로 미스미는 규모는 중소기업이면서 대기업보다 더 많은 이익을 올리는 알짜배기 회사로 변신했다.
머리만 남기고 손발을 모조리 잘라낸 케이스는 많다. 정밀 센서를 전문으로 만드는 ㈜키엔스는 이익률 일본 최고 수준의 초우량 회사다. 이 회사가 40%대의 매출액 대비 경상이익률을 유지하는 비결 역시 공장의 아웃소싱이다. 본체에서는 제품설계와 기획, 디자인만 하고 생산공장은 외부와 계약해 물건을 만들어낸다. 