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애지제강은 토요타자동차가 자동차의 국산화를 시작하면서 자동차 차체의 원료인 특수강을 자체 제조할 목적으로 설립된 회사이다. 이 회사의 모회사인 토요타자동차의 토요타 에이니 회장은 1985년 3월 29일 이 회사의 경영을 정상궤도에 올리기 위하여 토요타자동차의 생산담당 전무였던 아마노 마스오를 애지제강의 사장으로 임명하였다.
아마노 사장은 취임 후 전사적 품질경영 체제에 대한 경영혁신을 시도하여 2년 만에 데밍상을 수상하는 등 괄목할 만한 성과를 거두었다. 아마노 사장이 취임 후에 시도한 경영혁신의 과정은 다음과 같다.
(1) 현상파악
아마노 사장은 먼저 회사의 실정을 파악하기 위하여 스스로 회사의 각 부문을 방문하여 본인의 눈으로 확인하였다. 그리고 각 부문의 현 상황에 관하여 부문의 장으로부터 보고를 받았으며 이러한 경우의 보고는 그 내용이 대체로 양호한 쪽으로 편중되는 경향이 있으므로 130개의 항목으로 작성된 설문지를 작성하여 각 임원과 부장들에게 응답하도록 하였다. 이 설문지는 임원, 총괄·종합기획, 총무·인사, 재무·경리, 영업, 판매, 정보, 구매, 기술, 품질보증, 생산관리, 생산, 안전·환경 등 13개의 부문별로 각 10개씩의 문항으로 구성되었다.
현상파악을 위하여 130개의 설문지를 이용하는 것만 아니라 이 회사와 관련이 있는 몇몇 회사의 최고경영자들이 이 회사에 대하여 느끼고 있는 바를 경청하기도 하였다.
이러한 각종 자료를 종합하여 이 회상에서 개선을 요하는 사항을 50개의 항목으로 집약하였다. 이들 항목은 6개의 부문으로 이루어져 있으며 중요한 항목만을 간략하게 소개하면 다음과 같다.
① 사풍(社風)
경영이념이 환경의 변화를 반영하지 못하고 있으며 조직구성원들이 상사로부터의 지시를 기다리는 등 수동적인 자세를 가지고 있다.
② 최고경영층의 업무집행
사장의 브레인이라고 할 만한 부문이 불명확하며 사장에게 권한이 집중되어 있다. 그리고 외부정보가 사장에게까지 전달되지 않고 있다.
③ 각 부문의 업무방식
회의의 내용은 보고사항이 주를 이루고 있고 장래에 관한 의논은 별로 없다. 그리고 사내규정이나 규칙이 정비되어 있지 않다. 영업부문은 신규개척 활동이 빈약하고 연구개발 부문은 시장의 니드를 반영하고 있지 못하다. 또한 공장 내에는 완성품과 반제품의 재고가 많으며 공장 내에서 일하고 있지 않는 종업원들이 많다.
④ 회사의 활력
종업원의 직무교대가 적고 인사가 정체되어 있다. 그리고 종업원에 대한 의식조사가 없으며 종업원의 불만을 받아들여 경영에 반영하는 계획이 없다.
⑤ 건강, 안전
공장의 재해가 빈발하고 있으며 건강증진을 위한 시설이 빈약하다.
⑥ 장래에의 전망
장기적인 회사의 비전이 없으며 단기적 결과를 추구하는 경향이 강하다.
(2) 개혁안의 작성
이 회사의 현상황을 요약한 50개 항목의 문제점을 각 부서별로 개선하도록 지시하는 것도 하나의 방법일 수는 있다. 그러나 아마노 사장은 이 문제점을 토대로 구체적인 개선항목을 본인이 직접 작성하여 이것을 회사의 개혁안으로 제시하였다. 이 개선항목은 다음과 같은 13개의 분야별로 정리되었다.
① 경영계획, 경영방침
· 경영방침, 회사비전의 작성과 추구
· 기획조정 기능의 충실화
· 기능별 업무진단의 강화
· 임원 연수회의 충실화
② 품질보증
· 전사적 품질보증 체제의 정비
· TQC추진 목적의 명확화
· 정보 네트워크의 충실화
· QC분임조 활동의 충실화
③ 연구개발
· 시장조사 기능의 충실화
· 신제품 개발 기획의 충실화
· 비금속분야에의 진출의 검토
④ 상품기획, 영업
· 시장조사 체제의 강화
· 사용자 방문에 의한 고객과의 유대강화 계획의 입안
· 사용자별 니드의 파악과 활동 계획의 입안
⑤ 원가기획, 투자기획
· 신제품 개발시의 원가 기획의 강화
· 이익지향의 설비투자 기획의 입안
· 원가개선 활동의 활성화
⑥ 재무
· 투자를 위한 자금조달 계획
· 재무구조의 최적화
⑦ 생산기술
· 설비발주선과의 유대강화
· 신설비의 원활한 가동
· 단조(鍛造)기술의 강화
⑧ 생산관리
· 개발에서 출하까지의 일관된 생산관리 체제의 확립
· 주문량에 대한 코스트 최소화 생산방식의 확립
· 생산지시 방법의 근대화와 납기의 단축
· 완성품과 반제품의 물류의 개선
⑨ 생산
· 표준화에 의한 품질관리의 충실화
· 공장의 제활동에 대한 사장의 점검과 평가
· 토요타 생산방식의 도입
⑩ 인재육성, 활성화
· 교육체계의 충실화
· 부과장의 활성화와 관리능력 향상계획
· 사기조사에 의한 종업원 의식의 파악
· 종업원의 의견을 청취하는 제도의 신설
⑪ 복리후생, 환경, 안전
· 운동장 정비와 체육관 건설계획 입안
· 보양소의 운영
· 공장 내외의 환경대책
· 산업폐기물 처리의 중장기 계획입안
⑫ 계열회사, 유통회사
· 최고경영자 간담회의 개최
· 교육, 지도의 실시 및 회사방침의 전달
⑬ 기타
· 회의체의 정비
· 임원회의 및 경영회의의 의제와 내용의 충실화
· 노사협의회 운영의 개선
· 회의 개시시간 및 종료시간의 준수
(3) 방침의 결정
이상의 항목과 같이 조직을 개선하는 것은 특정 부서나 특정 개인의 노력만에 의하여 달성할 수 있는 것이 아니며 조직적이고 전사적인 강력한 개혁수단에 의해서만 가능한 것이다. 따라서 아마노 사장은 일본의 유수한 최고경영자들과 상담을 한 후 종업원의 의식개혁과 기업의 체질 개혁이라는 대전환을 시도하기 위하여 전사적 품질경영을 추진할 것을 결심하였다. 또한 이러한 체질 개혁을 통하여 데밍상에도 도전함으로써 자사의 품질경영시스템을 향상시키기로 하였다.
전사적 품질경영을 강력하게 추진하여 체질 개혁을 시도하기 위해서는 전 종업원의 적극적인 협력이 필요하므로 1985년 9월의 이사회에서 만장일치로 이를 결의하고 그 해 11월에는 노조위원장으로부터 전면적인 협력을 확약받았다.
그리고 개선해야 할 항목에 대한 구체적인 방침을 제1차 중기 경영계획과 연차 경영계획에 반영하였다. 중기 계획과 연차 계획을 심의하기 위하여 기획, 연구개발, 품질, 원가, 영업생산, 설비, TQC추진회의 등 7개의 기능회의를 설치하였다. 기능회의의 산하에는 일반회의를 두고 담당이사가 의장을 맡도록 하여 매월 개선 항목을 추진하도록 하였다.
(4) 전사적 품질경영의 추진
회사 개혁의 목표와 방침을 결정한 후 전사적 품질경영을 추진하여 기업의 체질을 개혁하는 단계에 돌입하였다. 이 회사가 추진한 전사적 품질경영의 구체적인 내용은 지면상 여기에서 모두 설명하지는 않기로 한다. 다만 이 회사가 회사개혁을 추진하는데 있어서 장애가 되었던 몇 가지 사항들을 설명하면 다음과 같다.
첫째, 업무에 대한 종업원의 소극적 사고방식과 방관적 태도
둘째, 부문의 장은 각 부문의 이익을 대변하여 전체적인 이익보다 부문의 이익을 우선시하는 풍조
셋째, 전사적 품질경영을 과거의 품질관리와 동일시하여 특정부문의 업무일 뿐이라고 생각하는 편견
이러한 어려움에도 불구하고 이 회사가 기업문화의 변혁에 성공하여 경영을 정상화하고 나아가서 1987년에는 데밍상까지 수상할 수 있었던 것은 경영층의 부단한 노력과 인내, 종업원에 대한 세심한 배려 그리고 회사에 대한 종업원들의 정열 덕택이었다고 아마노 사장은 회고하였다.
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애지제강의 품질경영사례
