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우리 나라의 품질관리 활동은 1970년대 이후 정부주도 아래 범산업적으로 추진되어 그 동안 품질향상과 수출증대에 이바지하여 왔다. 그러나 최근의 기업환경 변화는 우리가 그 동안 추진하였던 현장중심의 품질관리 활동만으로는 한계에 부딪히게 되었다. 즉 대량생산 시스템에서 다품종 소량생산으로 전환됨에 따라, 기업도 이제는 기획, 설계부터 제조와 마케팅에 이르기까지 전 단계에 걸쳐 경영차원의 종합적인 대응이 요구되기에 이르렀다. 지금까지의 현장위주, 제품위주의 품질관리 체계에서 한 걸음 나아가 제품, 공정, 사람, 자원에 대한 총체적인 품질향상을 통한 경쟁우위확보에 주력하게 되었다.
이러한 배경에서 탄생한 경영기법이 TQM(Total Quality Management)이다. 이는 약속된 품질을 보증한다는 소극적인 사고방식에서 벗어나 전사적 차원에서 능동적으로 품질을 향상시킴으로써 경쟁우위를 실현하는 종합적인 혁신활동이다.
이에 대한 정부의 지원도 매우 중요하다. 미국의 경우 1987년에 상무부에서 '국가 품질 개선법'을 제정하여 '맬콤 볼드리지 국가 품질상'을 통하여 품질관리의 활성화에 힘써 왔다. 일본의 경우 일본과학기술연맹(JUSE：The Union of Japanese Scientist and Engineers)이 1950년 7월에 미국의 품질관리기법 전문가인 데밍 박사를 초빙하여 '품질관리에 관한 8일 코스' 등의 세미나를 개최하였다. 그 후 데밍과의 우호적 유대관계와 그의 공헌을 기념하여 일본과학기술연맹 이사회의 공식적인 승인을 얻어 1951년에 데밍상을 제정하였다.
Ⅰ. TQM의 정의
전통적인 품질의 개념인 '사용의 적합성'은 1956년에 파이겐바움이 '하버드 비지니스 리뷰(Harvard Business Review)'에 기고한 전사적 품질관리(TQC : Total Quality Control)라는 소비자지향적인 개념으로 바뀌면서 더욱 발전하였다. 이후 일본의 TQC라는 보다 능동적이고 적극적인 품질관리 운동으로 이어짐으로써 사회적인 연계성이 더욱 강한 품질개념으로 전개되었다.
TQM은 운영, 제품, 서비스의 지속적인 개선을 통해 고품질과 경쟁력을 확보하기 위한 전 종업원의 체계적 노력을 말한다. 단순히 제품기능의 결함을 발견하고 그것을 제거하는 것 이상을 뜻하는 것으로, 품질향상을 달성하기 위해 기업의 혁신적인 경영기법으로 활용할 수 있다. TQM은 프로세스(process)를 평가하기 위해 분석하며, 지속적으로 개선을 추구한다. 또한 조직이 변화될 때에도 일관성있게 변화하며, 지속적으로 종업원을 교육시킨다. 따라서 TQM이란 품질을 통한 경쟁우위를 확보하기 위하여 고객만족, 인간성존중, 사회에의 공헌을 중시하며 최고경영자와 전 임직원이 끊임없이 혁신에 참여하여 기업문화의 창달과 기술개발을 통해 기업의 경쟁력을 제고함으로써 장기적인 성장을 추구하는 경영체계라고 할 수 있다.
이러한 TQM의 개념에는 다음과 같은 철학적 기반이 깔려 있다.
첫째, 품질은 고객에 의해 정의된다는 것이다. 즉 고객의 욕구에 의해 재화나 용역의 특성이 정의 되어야 하며 이렇게 함으로써 진정한 고객만족 나아가서 고객의 즐거움(customer delight)까지 창출할 수 있다는 것이다.
둘째, 고객만족을 창출하는 재화와 용역을 생산하는데 있어서의 과정을 중시하여 인간위주의 경영시스템(people-focused management system)을 지향하는 것이다. 즉 종업원이 작업공정에서 뿐만 아니라 문제인식과 문제해결, 자료수집 및 의사결정, 리더쉽과 집단토의기법 등에서 충분히 훈련을 받고 교육을 받는다면 그들은 계속적인 개선 메카니즘의 기능을 제대로 수행할 수 있을 것이므로 그들의 능력을 강화시킬 필요가 있다는 것이다.
Ⅱ. TQM의 모형
이상의 TQM에 대한 개념을 종합하면 TQM이 몇몇 프로그램의 집합이 아니라 일종의 경영시스템이며 TQM이 성공적으로 운용되기 위해서는 최고경영자로부터의 장기적인 열의(commitment)가 필수적임을 알 수 있다.
TQM에는 다음과 같은 세가지의 기본요소가 포함되어 있다.
첫번째의 기본요소는 능력이 개발된 조직구성원이다. 조직구성원의 능력개발을 위해서는 끊임없는 교육훈련이 필수적이며 이것은 조직구성원의 팀워크를 강화시키는 역할도 하게 된다.
둘째로는 합리적 관리방식을 들 수 있는데 이는 조직목표를 달성시키기 위한 수단이다. 즉 방침관리(policy management)나 일상관리(daily management) 그리고 QC분임조 등이 해당된다.
세째의 기본요소는 과학적 품질관리기법이다. 이것은 품질과 관련된 문제를 신속하고 정확하게 파악할 수 있게 하며 문제에 대한 해결책을 제시해 주는 역할을 한다. 예를 들면 SPC, 품질기능전개(QFD : Quality Function Deployment), 신품질관리기법 그리고 기타의 통계적 품질관리기법 등이 있다.
이 세가지의 기본요소를 중심으로 PDCA 사이클을 추진해야 하며 표준화된 절차(process)는 지속적으로 개선해 나가야 한다. 과거에는 품질향상과 비용절감을 동시에 추구하는 것이 불가능하다 했지만 지속적 개선에 의해서 가능하게 되는 것이다.
Ⅲ. TQM의 적용절차
TQM을 어떻게 적용해 나갈 것인가를 간단하게 일반화시키기는 어려운 일이지만 TQM을 적용해 온 일본과 구미기업의 예를 기초로 하여 TQM의 적용절차를 제시하고자 한다. TQM을 적용하기 위한 절차는 다음과 가같이 네단계로 구분할 수 있다.
⑴ 문제의 인식 및 TQM 도입을 위한 준비
㉠ 정보의 수집
조직의 성과에 가장 큰 영향을 미칠 중요분야에 관한 정보를 수집한다. 정보를 수집하는 방법으로는 시장조사나 최근 외국기업에 의해 도입되고 있는 벤치마킹을 들 수 있다.
㉡ 태도조사
고객의 요구사항과 의견, 공급자와 관리자 그리고 종업원의 태도에 관한 조사를 한다. 만약 고객과 공급자간에 재화나 용역에 관한 요구사항이나 견해가 다르다면 적절한 조치가 필요하게 된다. 이러한 조사는 설문지나 면접에 의해 실시하는 것이 보통이다.
㉢ 품질비용의 측정
품질관련 비용을 측정하는 것은 TQM을 추진한 성과를 수시로 확인해 볼 수 있는 기회가 될 수 있다. 일반적으로 품질비용은 매출액의 40%를 차지하며 경우에 따라서는 70%에 이르는 경우도 있다.
㉣ TQM 추진 준비조직의 설치
TQM 추진을 위한 모든 준비활동을 관장할 조직을 설치한다. 일반적으로 TQM 준비위원회라는 명칭으로 운영되며 조직의 장이 위원장으로 리더쉽을 발휘하는 것이 바람직하다.
⑵ TQM의 기본목표 설정 및 경영자의 열의
㉠ TQM의 기본목표 설정
(절차 1)에서 수집된정보와 각종 조사결과를 토대로 조직이 추구해야 할 품질 지향적인 기본목표를 설정한다. 이것은 기업의 기본이념(corporate philosophy)을 기반으로 한다.
㉡ 교육, 훈련의 실시
TQM은 장기적으로 조직의 개혁과 변화를 요구하므로 이러한 변화를 수용하기 위해서는 경영자와 관리자를 대상으로 TQM에 관한 교육을 체계적으로 실시해야 한다. 이들 중 가장 먼저 수행해야 할 교육은 최고경영자에 대한 교육이다. 이 교육에 의해 최고경영자가 TQM의 원칙과 실무를 숙지함으로써 그들의 열의(commitment)와 품질개선에의 리더쉽을 기대할 수 있게 된다. 또한 중간관리자에 대한 교육, 훈련도 실시하여 본격적인 추진을 위한 준비를 해야 한다. 이 시기는 TQM 추진의 초기에 해당하므로 외부기관에 의뢰하여 교육울 실시하는 것이 바람직하다.
㉢ 커뮤니케이션
앞에서 설정된 TQM의 기본목표와 도입의 필요성은 조직의 모든 구성원에게 동일하게 인식시켜야 한다. 칼슨(M.H. Carlson)은 조직 내의 모든 종업원이 조직의 품질계획에 대해 동일한 관점을 공유하도록 조화를 이루게 하는 조직의 능력을 품질의 일관성(quality consistency)이라 정의하고 TQM을 성공적으로 추진하기 위해서는 품질의 일관성을 위한 조직의 노력이 필수적이라 주장하였다.
⑶ 개선대책의 수립 및 실시
㉠ 연간 방침관리의 실시
앞에서 설정된 기본목표를 달성하기 위한 중ㅗ장기계획을 수립하고 부문별 과제를 책정하여 실행하며 최고경영자의 진단, 중간관리자의 진단을 실시하는 등 PDCA 과정에 의한 방침관리를 매년 지속적으로 추진한다.
㉡ 교육, 훈련의 실시
TQM에서 지향하는 개선을 위해서는 조직구성원의 능력개발(empowering)이 필요하므로 이를 위해 중간관리자 뿐만 아니라 현장관리자와 종업원에 대한 교육, 훈련을 실시해야 한다. 품질관리기법에 대한 교육이나 분임조활동을 위한 교육 등은 이 시기에 실시되며 체계적이고 지속적인 교육을 위해 내부교육시스템(in-house education system)을 설치하여 활용하는 것이 바람직하다.
㉢ 소집단활동의 추진
QC분임조나 자주관리서클과 같은 소집단활동은 방침관리와 마찬가지로 개선활동을 지속적으로 추진하기 위한 수단이 될 수 있다.
㉣ 품질보증 체제의 정비
고객의 만족과 신뢰를 확보하기 위해서 품질매뉴얼을 작성하여 모든 절차를 문서화하고 사후관리를 엄격히 하는 등 국제품질규격인 ISO 9000 시리즈의 인증을 받을 수 있는 품질보증체제를 확립한다.
㉤ 신제품 개발
기업간의 경쟁에서 살아남기 위해서는 신제품의 개발이 필수적이다. 신제품개발은 새로운 고유기술만에 의해 가능한 것이 아니며 매력적 품질창조와 지속적 개선에 의해 가능한 것이다. 따라서 이 단계에서 TQM의 일부분으로서 신제품 개발을 추진할 필요가 있다.
⑷ 평가 및 새로운 목표의 설정
㉠ TQM 추진에 대한 평가
TQM 추진의 결과는 조직 내부의 모든 구성원 뿐만 아니라 외부고객에 의해서 평가되어야 한다. 이를 위해서는 자체적으로 평가항목별 체크리스트(checklist)를 작성하여 TQM 진단기법으로 활용하든지 혹은 품질관리 수상제도에 도전할 수도 있다.
㉡ 새로운 목표의 설정
고객의 요구사항과 니드(need)는 끊임없이 변하므로 그러한 변화를 수용할 수 있는 새로운 목표를 설정하여 추구함으로써 시장에서의 장기적인 경쟁우위를 확보한다.
지금까지 설명한 네 단계를 추진하는데 소요되는 기간은 평균 5-10년 정도로계획하는 것이 바람직하다. 미국의 제록스(Xerox)사의 경우 1979년에 TQM을 추진한 이 후 10년 후인 1989년에 미국의 국가품질상인 맬콤볼드리지상을 수상하여 TQM추진의 성과를 인정받았다. 일본의 경우 펜텔(Pentel)사는 1971년에 TQC를 도입하여 1976년에 데밍상을 수상하였으며 JUKI의 경우에도 1976년에 TQC를 도입한 후 5년 후인 1981년에 데밍상을 수상하였다. 특히 일본기업의 경우에는 TQC를 공식적으로 도입하기 수년 전 부터 분임조활동 등 일본적 품질관리를 추진해 온 것은 주목할만 하다.
Ⅳ. TQM과 적시생산
품질경영의 결정적 요소는 생산스케쥴의 평준화, 무결점제품, 교육훈련, 품질서클, 소수의 공급자, 장기적 계약, 낮은 가격보다 높은 품질 등이라 하였다. 이러한 품질경영의 결정적요소는 JIT시스템의 경우에도 그대로 적용되는 요소들이다.
JIT시스템의 능력은 기업의 높은 품질수준을 유지하는 것이다. 즉 JIT시스템은 품질면에서 디자인품질, 규격과 설계의 적합성, 신뢰성과 내구성, 기술적 탁월성을 제공해 준다. 기업에서 JIT사이클에 의해 품질개선의 노력을 지속하여야만 제품의 높은 경쟁력을 유지할 수 있다. 어떠한 경우라도 자재의 결점이나 작업불량에 의한 생산라인의 정지를 허용하지 않으므로서 생산라인을 정상적으로 운영할 수 있을 것이다. JIT시스템에서 강조하는 것은 조직의 모든 구성원이 품질에 대하여 책임을 지는 것인데 품질서클은 품질활동부서만이 아닌 작업자중심의 품질활동의 전개라는 점에서 매우 유용한 수단이 된다.
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TQM : Total Quality Management
