리커트의 관리시스템론

조직에서 가장 중요한 자산은 인적자원으로서 이러한 자원을 관리하는 것이 경영자의 가장 중요한 과제 중의 하나이다. 미시간대학 사회조사연구소의 Likert와 그 동료는 인적자원과 자본자원은 모두 적절하게 관리되어야 한다는 필요성을 강조해 왔다. 또한 조직분위기와 성과간에는 밀접한 관계가 있으며, 이러한 연구 중 대표적인 것이 Likert의 관리시스템론이다. Likert에 의하면 조직분위기와 성과와는 매우 밀접한 관계가 있고, 따라서 조직체의 목적을 달성하려면 여러 가지의 구조적인 방법보다는 조직체의 분위기를 결정하는 경영과정에 주력을 기울임으로써 조직체의 성과를 향상시킬 수 있다는 것이다. 조직분위기를 중심으로 Likert가 분류한 시스템유형과 조직체성과간의 관계를 살펴보면 다음과 같다.

<표 1> 시스템유형 측정설문

1 - 2 - 3 - 4 - 5

6 - 7 - 8 - 9 - 10

11 - 12 - 13 - 14 - 15

16 - 17 - 18 - 19 - 20

리더쉽
1. 신뢰감
2. 개방성
3. 부하의견활용도

전혀 없다
(전혀 신용치 않는다)

거의 없다
(주종관계의 신뢰도)

약간 있다
(신뢰는 있으나 충분하지 않다)

매우 높다
(전적으로 신뢰한다)

동기부여
4. 동기부여방법
5. 책임감

전혀 없다
(공포, 처벌, 때로는 보상)

거의 없다
(보상, 어느정도의 처벌 암시)

약간 있다
(보상, 때로는 처벌, 어느 정도의 참가)

매우 높다
(참가를 통해 확정된 보상, 다양한 참여)

의사소통
6. 부서간 의사소통
7. 정보흐름방향
8. 하달반응
9. 정보정확성
10. 상사이해도

전혀 없다

거의 없다

약간 있다

매우 높다

상호작용
11. 상호작용도
12. 팀 협조

전혀 없다
(전혀 없으며 상시 공포와 불신)

거의 없다
(그다지 없다)

약간 있다
(적당한 상호작용이 있다)

매우 높다
(광범위한 상호작용과 신뢰도)

의사결정
13. 의사결정집중도
14. 실무문제인식도
15. 전문지식활용도
16. 실천동기

전혀없다

거의 없다

약간 있다

매우 높다

목표설정
17. 목표설정방법
18. 목표반응

전혀없다

거의 없다

약간 있다

매우 높다

관리통제
19. 관리통제집중도
20. 비공식조직
21. 관리정보이용도

전혀없다

거의 없다

약간 있다

매우 높다

1. 시스템유형의 분류

<표 1>과 같이 Likert는 조직체의 시스템유형을 분류하는 데 있어서 조직체의 분위기를 구성하고 있는 7가지의 경영관리과정에 대한 조직구성원들의 지각과 느낌을 설문조사하고 그 결과를 계량적으로 분석하여 4개의 시스템유형으로 분류하고 있다. Likert가 분류한 시스템유형은 다음과 같다.

시스템 1형

관리자는 부하를 가장 신뢰하고 있지 않다. 의사결정은 상위층에서 하고 명령계통은 엄하다. 부하는 공포와 불신에 쌓여 있다. 생리적 욕구, 안정의 욕구가 충족된다. 이때까지 상사와 부하와의 상호 신뢰를 볼 수 있더라도 그것은 거의 공포와 불신감에 쌓여지고 있다. 통제과정이 강하고 그것이 상위층에 집중되고 있기 때문에 일반적으로 공식조직의 목표와 대립되는 비공식조직이 생긴다.

시스템 2형

관리자는 부하에게 어느 정도의 신뢰감을 갖고 있으나, 주인 대 머슴과 같은 종속관계에 있다. 의사결정은 한정된 부분만을 하위에서 한다. 근로자의 동기유발은 보상과 실제의 처벌이나 처벌가능성을 암시하는 것 등이 사용된다. 상사와 부하와의 상호작용에서 상사는 어쩐지 은혜라도 베푸는 듯한 태도가 보이고, 또 부하는 공포와 경계심이 보여진다. 통제과정은 여전히 상위층에 집중되고 있으나, 중간계층이나 하위계층에도 어느 정도의 권한위임이 행하여지고 있다. 비공식조직이 일반적으로 생기게 되지만 공식조직의 목표와 반드시 모순되지는 않는다.

시스템 3형

관리자는 부하를 상당한 정도까지 신뢰하고 있으나 아직도 완전한 신뢰감이라고 할 수 없다. 대개의 방침이나 일반적인 결정은 상위층에서 하지만 차원이 낮은 개별적인 문제의 결정은 부하에 위임한다. 상하간 의사소통도 행하여진다. 근로자의 동기유발에는 보상과 때로는 처벌과 어느 정도의 결정에의 참가가 있다. 통제과정의 상당한 부분이 하부에 위임되지만 상층부, 하부가 다 무책임하게 되지는 않는다. 비공식조직이 생기게 되지만 조직목표와 일치할 때도 있고 또한 모순될 때도 있다.

시스템 4형

관리자는 부하를 전적으로 신뢰하고 신용한다. 의사결정은 각 부서에서 폭 넓게 참가적으로 하고 있다. 그리고 상하의 의사소통뿐만 아니라 동료간의 의사소통도 원활하다. 종업원은 경제적 보상제도의 제정과 목표설정, 작업방법의 개선, 평가 등에 참가하고 관여함으로써 동기유발이 된다. 상사와 부하사이에는 신뢰와 신용에 의한 광범위하고도 긴밀한 상호작용이 행하여진다. 통제과정은 낮은 조직단위에까지 널리 그 책임이 분산되어 있다. 공식조직과 비공식조직은 가끔 하나에 통합되고 대립하는 일은 없다. 이와 같이 모든 사회적 힘이 설정된 목표를 달성하는 방향으로 나아가고 있다.

2. 시스템유형과 조직체성과

Likert는 많은 조직체를 구성원의 설문조사를 통하여 위의 시스템유형으로 분류하고 이들 조직체의 실제성과를 비교분석해 본 결과, 시스템유형과 조직체의 성과간에는 매우 밀접한 관계가 있는 것으로 증명되었다. 즉 시스템유형이 시스템 4형의 경향을 보일수록 높은 성과가 나타나는 반면에, 시스템유형이 시스템 1형의 경향을 보일수록 낮은 성과가 나타난 것이다. 그리고 시스템 1형 쪽으로 기울어진 조직체가 시스템 4형 쪽으로 조직분위기가 개선됨에 따라서 조직체의 성과도 점차적으로 높아져 가는 것이 실제로 입증된 것이다. 이러한 실제 연구결과를 중심으로 조직분위기와 조직체성과 사이의 관계를 다음과 같이 결론지을 수 있다.

첫째, 조직체의 목적을 달성하는 데에는 조직분위기 형성에 큰 부분을 차지하고 있는 경영과정이 매우 중요한 역할을 한다. 즉 조직체는 흔히 수익성이나 투자수익률 등 조직체의 목적을 달성하는 과정에서 이들 목적과 직접적으로 관계된 원가절감, 조직기구개편, 방침개선, 통제관리의 강화 등 주요 요인에 주력을 기울이는 경우가 많다. 그러나 그 결과를 보면 조직의 목적은 사실상 달성되지 않고 오히려 조직체의 분위기가 악화되고 더 나쁜 성과가 나타나는 경우를 많이 볼 수 있다. 다시 말해서 조직체의 성과는 리더쉽, 동기부여, 의사소통 등 조직체분위기를 구성하는 경영과정과 관계가 높다고 할 수 있다.

둘째, 이러한 조직체분위기의 매개적 역할을 고려할 때 조직체는 그 목적 자체만을 강조하거나 성과에 직접적으로 관련되었다고 생각되는 각종 대책에 힘쓰는 것보다 조직구성원이 느끼는 조직분위기를 개선하는 것이 실질적으로 조직체의 목적달성에 더 도움이 된다. 시스템 4형의 조직분위기와 특성을 조성하는 것이 조직체성과에 가장 바람직하다.