전략정보시스템(SIS)- Sears 사를 중심으로

1. 전략정보시스템이란?

오늘날 기업의 컴퓨터 이용형태는 매우 다양하다. 종래 기업에서는 내부의 효율성 제고나 경비절감을 이루고자 컴퓨터를 활용했다. 최근에는 정보기술의 급속한 발전으로 인해 기업의 전략적 우위를 확보하는 도구로 이용되기도 한다. 정보시스템이 기업의 전략에 활용되는 방안은 크게 네 개의 요소로 나눌 수 있다. 우선 정보시스템을 이용해 제품이나 서비스의 내용을 바꿀 수 있다. 또한 기업은 정보기술을 이용해서 고객과의 관계를 더욱 굳건하게 할 수 있다. 또한 이러한 정보기술은 공급업자와의 관계에서 전략적 우위를 확보하는 도구로 사용되기도 한다. 마지막으로 효율적인 내부관리 및 통제를 가능하게 하여 전략적 목적달성을 가능하게 해 주기도 한다. 이와 같이 정보시스템이 직접 또는 간접적으로 기업의 전략적 우위를 확보하는 방향으로 이용될 때 이를 전략정보시스템(Strategic Information System : SIS)이라고 부른다.

2. 정보시스템 재편 전의 Sears사

Sears사는 미국에서 세 번째로 큰 소매업체이다. 전국적으로 체인망을 갖고 있는 이 백화점은 1990년대 중반까지 지난 10여년동안 다각화전략을 강구하였다. 이에 보험, 부동산, 증권회사 등 새로운 분야에 진출하였다. 새로운 사업기회를 가졌다는 긍정적인 면도 있었지만 소매유통업이라는 본래의 사업영역에 몰두할 수 없었다. 자연히 매출면에서 부진을 면하기 어려웠다. 1992년 결산시에는 17억 달러라는 손실을 초래했다. <표 1>은 이와 같은 Sears사가 처한 상황과 정보시스템 부문현황을 간략하게 나타내고 있다.

<표 1> Sears사의 현황과 문제점

Sears사의 경영환경

Sears사의 정보시스템 부문환경

- 사업다각화에 치중하느라 본래의 소매유통업에 소홀하였음

- 유통산업 경쟁심화에 따른 매출 및 수익감소

- 메인프레임 환경에 의존하고 있었음

- 비용구조의 불합리성 : 전산부문 예산이 업종평균이 1.2%인데 비해 매출액 대비 1.6%에 이름

- 소매유통업체에 필요한 응용시스템을 갖추지 못했음 : 매출관련 구체적인 정보를 제공못함, 각 사업부의 당일 매출총액 정보만 제공

아울러 정보시스템 부문도 제 역할을 하지 못했다. 메인프레임 컴퓨터 환경에 의존해 온 정보시스템 부서도 매출액 대비 전산부문 예산이 타업체보다 높았다. 소매업체의 매출액 대비 업종평균이 1.2%인 데 비해 Sears는 1.6%에 이르렀다.
불합리한 비용구조를 갖고 있었을 뿐만 아니라 소매업체라면 당연히 가지고 있어야 할 응용시스템도 갖고 있지 못했다. 특히 매출관련 구체적인 정보를 전혀 제공해 줄 수 있는 정보시스템을 제대로 갖추지 못했다. 누가 어떤 매장에서 무엇을 구입하는가에 대한 정확한 정보를 제공하지 못했다. 기껏해야 각 사업부(예를 들면 의류사업부)의 당일 매출총액 정보만 제공되었다.

3. 최고경영진의 등장과 정보시스템 부문 재편착수

이런 상황에서 Sears백화점은 나름대로 조직이 나아갈 목표와 전략을 새롭게 정립할 필요를 느꼈다. 1995년 Martinez라는 새로운 사장을 발탁하였고 그는 소매유통업으로의 위치를 재정립하려는 비전을 품게 되었다. 그러기 위해서는 특히 정보시스템이 새롭게 태어나야 할 필요성을 느끼게 되었다. 종전의 정보시스템 부서는 기업의 전략적 노력에 기여한 바가 없었다는 점을 지적하고, 이제는 정보시스템 부문이 기업전략의 선봉에서야 함을 강조하였다. 즉 정보시스템 재편을 통한 기업경쟁력 강화를 조직의 전략목표로 삼게 되었다.
Martinez 사장은 이를 위해 외부로부터 정보담당 총괄이사(CIO)를 영입하였다. 새롭게 영입된 CIO는 정보시스템과 담당조직을 평가하여 새로운 정보시스템 부문 목표와 나아갈 방향을 수립하였다. 우선 그는 정보시스템을 전사적 전략목표의 수행에 보다 충실하도록 재편하는 것을 목표로 삼았다. 이를 위해 나아갈 방향을 <표 2>와 같이 크게 세가지로 정했다.

<표 2> 정보시스템 부문의 세 가지 추진방향

· 정보시스템 비용체계의 재편

· 전략정보시스템의 구축 및 활용

· 정보시스템 담당조직의 전략적 재구성


(1) 정보시스템 비용체계의 재편
우선 정보시스템 비용체계의 재편을 위해 Sears 백화점은 여러 가지의 노력을 강구하였다. 우선 이제까지는 정보시스템 자원을 효과적으로 관리하기 위한 표준적인 절차를 가지고 있지 못했다. 예를 들면, 각 부서는 자기들에게 필요한 컴퓨터 등을 독자적으로 구입하곤 했다. 이 자체가 자원의 낭비일 뿐만 아니라 조직전체의 입장에서 볼 때 다른 부문과의 연계를 힘들게 하는 요인이 되기도 하였다. 이러한 문제는 결국 소매업체의 매출액 대비 전산예산이 평균 1.2%인 데 비해, Sears 백화점은 1.6%에 이르게 되었던 것이다. 우선, CIO는 정보시스템 외부용역(outsourcing)업체와의 향후 10년 계약을 재협상하면서 20%의 삭감을 얻어 냈다. 이 외부용역 비용은 정보시스템 전체예산의 70%에 이르는 것이었으므로 상당한 비용감축을 거둔 셈이었다.
두 번째는 인력의 감축과 재구성을 꾀하였던 것이다. 종래 약 1,400여 명의 정보시스템 요원을 보유하고 있었다. 그중 60% 가량은 Sears의 자체 직원이었고 나머지는 외부업체의 용역인원이었다. 새로운 CIO는 현업 부문과 정보시스템 부문의 보다 긴밀한 연계를 위해서는 정보시스템 요원의 기술 및 직무 능력을 향상시킬 필요가 있다고 믿었다. 종래는 해당 프로젝트가 끝나면 용역인력은 떠나게 되었다. 이에 대해 CIO는 프로젝트를 통해 얻어진 많은 경험과 노하우가 빠져나가는 것을 안타깝게 여겼다. 이렇게 하여서는 정보시스템 요원의 기술 및 직무능력을 향상시킬 수 없음을 인식하곤 인력구성을 재편하였다. 이 결과, 현재는 1,000여 명의Sears 정보시스템 인력 중 Sears 자체직원이 90%에 해당한다.
아울러 메인프레임 환경에서 클라이언트-서버(client-server)체제로 변경을 기하였다. 이는 적은 비용으로 보다 유연한 정보시스템 개발을 가능하게 하였다. 그리고 각 매장은 자체 서버를 확보함으로써 현업 자료를 본사로 신속하게 보낼 수 있게 되었다.
얼마 있지 않아 이러한 노력은 결실을 맺게 되었다. 정보시스템 예산을 연간 1억 달러 가량 줄일 수 있었고 매출액 대비 정보시스템 예산을 산업평균인 1.2%로 낮출 수 있었다. 아울러 경상비 지출도 매출총액의 22.7%(1992년 4분기)에서 21.3%(1996년 2분기)로 낮출 수 있었다.

(2) 전략정보시스템의 구축 및 활용
Sears 백화점의 정보시스템 역할이 단순한 지원기능에서 전략목표 달성의 수단으로 바뀌게 된 것은 무엇보다도 전략적 실적보고시스템(Strategic Performance Reporting System : SPRS) 덕택이었다. 이 새로운 시스템은 담당자라면 누구라도 매출실적을 보다 정확하게 파악할 수 있게 해 주었다. 매장별, 지역별, 제품별 매출액을 파악할 수 있을 뿐만 아니라 특정제품의 규격과 같은 세부 아이템별로도 매출실적을 파악할 수 있게 해 준다. 아울러 컴퓨터 마우스를 몇 차례 두드리면 해당 자료를 지난 주 또는 지난 연도의 수준과 쉽게 비교해 주는 기능을 제공하기도 한다. 불과 1,2년 전말 하더라도 각 사업부의 총매출 실적을 알아볼 수 있었을 뿐인 것과 비교하면 대단한 발전임에 틀림없다. 한 예로 버지니아 페어팩스 지역의 매장에서 오늘 하루 몇 대의 에어컨이 팔렸는가에 대한 정보를 쉽게 검색할 수 있고, 또한 컴퓨터 화면상의 일기예측 기능을 이용하면 내일의 에어컨 예측판매 대수 정보를 쉽게 구할 수 있다. 이와 같은 정보는 이용자의 선택에 따라 그래프나 파이차트와 같은 모양으로 제공된다.
이와 같은 시스템의 개발을 위해 경주한 Sears사의 노력도 다른 기업과 특이한 점이 많다. 시스템의 개발에 상품기획부서의 간부들을 차출하여 풀타임으로 시스템 개발에 직접 참여시켰다. 즉 이러한 시스템을 이용하게 될 현업경영자들로 하여금 정보제공 형태의 모양을 설계하도록 하고 현업의 요구사항을 제시하게끔 하였다. 개발 후에도 각 사업부문 마다 담당 CIO제를 둠으로써 현업과 정보시스템 부문과의 연계를 계속 추구하고 있다.

(3) 정보시스템 담당조직의 전략적 재구성
기업의 전략적 목표를 달성하기 위한 정보시스템의 재편 노력에서 빼놓을 수 없는 부분이 정보시스템 담당조직의 전략적 재구성이었다. Sears사의 전략적 목표에 맞게끔 정보시스템 담당조직을 재편하는 것은 가장 어려운 일 중의 하나였다. 정보시스템 예산삭감과는 달리 여기에는 조직문화의 변화가 먼저 이루어져야 하는 것이었다.
우선 정보시스템 부문의 핵심요원을 현업부문에 전진 배치하였다. 이는 수년 전부터 시행되어 온 노력의 연장이었다. 초창기에는 현업요원과 의사소통이 잘 안 되는 등 여러 가지의 문제점을 노정시켰지만, CIO의 지속적 노력 덕택에 이젠 서로간의 필요성을 느끼면서 상황이 많이 달라지게 되었다. 즉 정보시스템이야말로 현업부서의 업무를 개선시켜 주었으며 전 부문간을 통합 연계시켜 주는 접착제 역할을 하는 중요한 자원으로 인식하게 되었다.
아울러 현업 핵심요원의 정보시스템 요원화도 특이한 점이라고 볼 수 있다. 앞에서 지적한 바와 같이 각 사업부별로 별도의 CIO를 임명하고, 이중 상당수가 정보시스템하고는 전혀 관계가 없는 현업 핵심요원으로 임명되었다.

4. 정보시스템 재편 효과

이와 같은 Sears사의 대폭적인 정보시스템 재편노력은 놀랄 말한 결과로 나타났다. 우선 2년 만에 정보시스템 관련 비용을 1억 달러 절감할 수 있었다. 이는 매출총액 대비 1.6%였던 수준에서 업계평균인 1.2%로 끌어내릴 수 있었다. 앞으로는 이를 1.0%로 끌어내릴 수 있을 것이라고 목표를 정해 놓았다. 이와 같은 정보시스템 재편노력은 단순히 정보시스템 비용을 줄이는 효과뿐만 아니라 기업의 전체적 비용절감 및 수익성 향상에 큰 효자 역할을 하고 있다. 즉 구매요원 및 상품기획요원들에게 매출과 관련된 정확한 정보를 적시에 제공함으로써 보다 효과적인 의사 결정을 하게끔 해 주었다. 이는 바로 경비절감과 수익성 향상으로 이어졌다. <표 3>은 정보시스템 재편 후의 효과를 간략하게 보여주고 있다.

<표 3> Sears사의 정보시스템 재편효과


1992

1993

1994

1995

매출액(억 달러)

329

300

330

349

매출액 대비 총비용

96.4%

92.9%

92.7%

91.2%

매출액 대비
정보시스템 비용

1.6%

1.6%

1.3%

1.2%