Pay and Organization Development
Pay and Organization Development
제 1 장 Reasons for Pay and Organization Development
미국의 많은 공장에서는 종업원들에게 공장의 성과에 따라 보너스를 지급한다. TRW사, Dana사 및 Midland-Ross사 등은 성과보너스제(performance plans)를 채택하고 있는데, 그 이유는 그것이 보다 큰 조직효과로 이어진다고 믿고 있기 때문이다. 직무에 근거하여 임금을 지불하기보다 직무기술을 근거로 하여 임금을 지불하면 임금비용이 더 많이 들 것 같지만, 사실은 그러한 관행이 도리어 조직효과를 증대시킬 수 있다는 명백한 증거들이 제시되고 있다. 임금에 대한 개방적 접근방법이 보다 나은 의사결정과 조직효과를 가져온다고 한다.
Pay Can Influence Organizational Effectiveness
임금은 조직효과를 결정하는 인간의 행동에 영향을 미칠 수 있다. 사람들이 임금을 지급받고 있는 방법이 그들의 결근, 생산성 및 노동의 질에 영향을 미치고 있기 때문이다. 그같은 영향력의 강도가 어떠한가는 생산성에 관한 연구문헌을 검토한 최근의 연구에서 잘 설명되고 있다(Locke, 1979). 그 결과 임금(pay incentives)이 가장 높은 30%의 생산성 향상을 가져왔고, 목표설정(goal-setting)은 18%, 직무충실화(job enrichment)는 17%, 참가방식(participation)은 단지 0.5%의 향상을 가져왔다.
Pay Is an Important Cost
대부분의 조직에서 임금비용은 총비용의 상당한 부분을 차지하고 있다. 이를테면 제조업체에서는 임금비용이 40%나 되고, 서비스업체에서는 70%가 넘는 사실은 임금관리가 회계, 재무 및 생산관계자들 뿐만 아니라 최고경영자까지도 심각하게 고려해야 할 현안문제임을 의미한다.
Pay Is a Problem
많은 연구결과에 의하면 대부분의 조직에서 조직구성원의 50% 혹은 그 이상이 자신들의 임금에 불만족하고 있는 것으로 나타났다. 1973년 전국 근로자를 대상으로 한 표본조사에서 약 48%가 좋은 임금과 부가급여를 받고 있다고 응답했으나, 1977년에는 그 비율이 34%로 줄어들었다(Qyinn &Staines, 1979). 이것이 의미하는 바는 임금이 대부분의 조직에서 하나의 문제거리이며, 경영자가 조직개발의 필요성을 절감하게 될 때는 이같은 임금불만의 증상이 나타난다는 점이다. 따라서 임금은 종종 불만족과 문제점들의 근원이 되기 때문에 조직개발 노력의 좋은 진입점이 될 수 있는 것이다.
Pay Is Important to Individual
임금이 대부분의 사람들에게 중요하기 때문에 그것은 사람들의 성원의식과 performance에 영향을 미치는 힘을 갖고 있다. 대부분의 사람들은 임금에 의해 영향을 받기 때문에 임금은 행동의 중요한 결정요인이 되는 것이다.
Pay Policy and Pay Practice Are Malleable
비록 대부분의 작업조직에서는 임금관리방식에 몇가지 제약(법적ㅗ재무적 제약)이 있지만 조직은 선택의 여지가 많이 있다. 아주 많은 사람들이 자신이 받는 임금에 불만족하고 있기 때문에 조직은 자주 임금시스템을 바꾸고 있는 것이다. 변화에 대한 선택은 임금시스템관리기술(mechanics of pay system administration)과 임금관리과정(process of pay administration) 모두에 있다. 임금관리기술 분야에는 거의 무한할 정도로 다양한 임금지불방법이있다. 기본급(base pay)을 설정하고 그것을 직무가치(job worth)에 연결시키는 폭넓은 접근방법에 따라 성과급과 상여금 지급방법이 문자 그대로 수천 가지이다
임금관리의 과정에 있어서는 누가 의사결정에 참여할 것인가, 그리고 어떤 정보를 교환하여야 할 것인가에 관해 여러 가지 선택의 여지가 있다. 이같이 임금관리의 기술측면과 과정측면 모두에 많은 복잡한 의사결정은 그 결정과정이 적절하고, 또 그결정과정을 대부분의 조직개발 담당자들이 잘 알고 있을 때 비로소 잘 이루어질 수 있다.
Pay System and Institutionalization
대부분의 조직에서 임금시스템은 문서화된 기록, 정책(방침) 및 절차의 형태로 제도화되는 경향이 있다. 이러한 이유 때문에 임금시스템을 변경시키기가 어렵게 되는데, 그것이 바로 많은 조직의 변화 노력에 하나의 문제점으로 대두된다. 반면에 그 임금시스템이 조직개발 노력의 결과로 일단 변경되어 새로이 제도화되기만 하면 매우 긍정적일 수 있다. 사실 임금시스템의 제도화 내지는 구조화가 임금시스템을 변화시키는 데 있어서는 하나의 위험요소가 되기도 하지만,조직내 대부분의 임금시스템이 그 성질상 공식화되어 있기 때문에 임금을 중요한 요인으로 보는 조직개발 노력이 긍정적인 결과를 가져오기만 하면 그 효과는 안정적이고 보다 오래 지속될 것이라고 생각된다.
Pay and System-Wide ChangePay Is Visible and Tangible
많은 조직은 조직의 전부서에 걸쳐 비슷한 방법으로 임금을 지급한다. 이같은 사실은 임금이 전체 조직에 미치는 잠재적인 영향력에 대해 하나의 중요한 시사점을 제시해 주고 있다.그리고 그것은 임금시스템의 변화와 함께 실시된 조직개발 노력이 전체 조직에 영향을 미칠 가능성이 높아진다는 것을 의미한다. 조직내의 임금관리 프로그램 중 어느 정도는 비밀에 붙여지고 있지만 대부분이 조직내 모든 사람들에게 공개적이고 가시화되어 있다. 뿐만아니라, 임금시스템은 양으로 나타낼 수 있는 돈을 다루고 있기 뚠에 임금시스템 그 자체에 어떤 실체적(reality)성질이 있다. 그래서 임금변화와 관련된 변화노력은 그 자체에 많은 조직개발 노력에 결여되어 있는 어떤 구체성과 실제성(concreteness and reality)을 지니고 있다.
Pay Is a Systemic Factor
조직개발 노력에서 임금에 초점을 두는 가장 중요한 이유는 임금이 아마도 전조직에 영향을 미치는 본성(systemic nature) 때문일것이다. 조직내 임금시스템은 조직의 다음과 같은 주요 측면, 상사/부하관리, 직무설계, 조직구조, 조직분위기, 관리자 훈련과 개발, 정보 및 통제시스템, 인사고과 및 경영이념 내지는 경영스타일 등과 밀점하게 연결되어 있다고 말할 수 있다.
임금은 많은 다른 조직 요소에 연결되어 있기 때문에 변화 노력을 시작하기에 잠제적으로 적절한 곳이며, 대부분의 변화 노력에서 고려해야만 하는 요소이다. 마찬가지로 다른 분야에서부터 시작하는 조직개발 노력은 항상 임금시스템과의 밀접한 관련성을 시사하는 것으로 끝나게 되면 조직개발 노력은 심각한 문제를 야기하게 될 것이다.
Reward System Influnence on Change Effort
보상시스템은 조직변화 노력의 효과에 영향을 미칠 수 있고, 또 실제로 영향을 미친다. 그 조직변화 프로그램의 결과에 대해 보상시스템에 어떤 변화가 일어날 것인가에 대한 고려가 없을 때, 다시 말해서 그 변화 노력이 그에 상응하는 보상시스템으로 뒷받침되지 않을 때 그 보상시스템은 그 변화를 받아들이는 개인에게 하나의 중요한 방해요인이 될 수 있다. 반면에 보상시스템이 변화전력의 한 부분으로 고려되어질때, 보상시스템은 변화노력에 긍정적인 기여를 할 수 있다. 이같은 조직변화와 보상시스템 간의 관계는 직무충실화(job enrichment)계획과 관리조직의 재조직화(management reorganization)에 의해 제기되는 임금문제에 의해 보다 명확하게 설명 될 수 있을 것이다. 직무충실화계획에서는 직무내용이 보다 의미있는 직무로 재조정되고 임금인상 및 보다 나은 승진기회가 제공될 수 있도록 재조정된다. 만약 초래된 직무변화에 대해 임금인상 등이 초래되지 않는다면 불만족이 나타나거나 직무충실화의 긍정적 효과도 무효화되어 버릴 것이다.
관리조직의 재조직화의 경우에도 임금시스템은 사람들이 그같은 재조직에 반대하게 할 수 있다. 즉 재조직화의 경우 어떤 관리자에게는 부하이 수와 책임의 정도가 낮아지는데 이것은 곧 직무평가에 의해 낮은 임금을 지급받게 됨을 의미하는 것이다. 이러한 조건하에서 사람들은 재조직화에 저항하게 되는 것이다.
제 2 장 Pay and Behavior in Organization
Reward System and Satisaction
⑴ 보상에 대한 만족은 개인이 실제 받는 보상의 정도와 개인이 받아야만 한다고 생각하는 보상의 정도와의 함수관계이다. Underreward, Overreward 등이 그것이다. 개인은 자신이 응당 받아야만 한다고 믿는 것보다 적게 받게 될 때 불만족을 느끼게되고, 반면에 받아야만 한다고 생각하는 것보다 많이 받게 될 때 죄의식이나 불편을 느끼는 경향이 있다. 과다보상 의식은 개인에 의해 쉽게 감소됨으로써 그다지 빈번하게 일어나지는 않는다. 과다보상 의식은 보통 개인의 상황에 대한 지각의 변경에 의해 감소되기 때문에 그들은 더 이상 과다보상을 느끼지 않게 된다. 과다보상의 경우 그들은 자신들의 지각을 아무리조정한다고 해도 과소보상에 대한 만족에 이르지는 못하는 것 오히려 그들은 자신들의 지각과 불만족 의식에 집착하는 경향이 있다.
⑵ 만족의식은 다른 사람들과의 비교에 의해 영향을 받는다. 이러한 비교는 그들이 일하고 있는 조직의 안과 밖에서 모두 이루어지지만, 자신들과 비슷한 사람과 비교하는 것이 보통이다. 자신들의 상황과 다른 사람들의 상황간의 전반적인 비교의 결과 자신들의 그것이 호의적이고 공정한 것일 때 사람들은 만족을 하게 되고, 그같은 비교의 결과가 적절하지 못하거나 불공정한 것일 때 사람들은 불만족하게 된다. 모든 사람으로 하여금 자신의 보상에 만족하게 하는 것이 매우 어렵다는 것을 의미한다. 사람들은 자기에게 가장 유리한 것을 근거로 하여 비교를 하는 경향이 있기 때문이다.
⑶ 사람들은 종종 다른 사람의 보상을 잘못 지각한다. 다른 사람의 업적과 보상은 자신들에게 매우 중요하다. 그것이 자존(self esteem)욕구에 작용하게 되고 그 직접적인 결과로서 그것은 감정적인 이슈로 되기 때문이다. 지각에 관한 많은 연구에 의하면 그릇된 지각(misperception)은 개인의 감정이 개입될 때, 특히 잘 일어나는 현상임을 알 수 있다. 게다가 조직은 종종 성원들에게 정확한 보상을 제공하지 않기 때문에 각 성원들은 잘못 지가된 정보에 근거한 지각을 할 수밖에 없는 것이다.
⑷ 전반적인 직무만족은 종업원들이 직무로부터 받는 내적보상(intrinsic reward)과 외적보상(extrinsic reward)에 대해 얼마나 만족하느냐에 의해 영향을 받게된다. 대부분의 연구들이 내적보상과 외적보상 모두가 매우 중요하며, 전반적인 만족에 상당한 영향을 미치고 있음을 입증하고 있다.
Reward System and Membership Behavior
1. Turnover
많은 연구결과에 의하면 이직은 직무만족 및 개인이 받고 있는 외적보상에 대한 만족과 강한 상관관계가 있는 것으로 나타나고 있다(Poter and Steers, 1973). 현재 자신의 직무에 만족하고 있는 사람은 계속해서 그 직무에 만족하기를 기대하며, 그 결과 그 조직에 계속 머물고 싶어하기 때문이다. 그러나 모든 이직이 조직효과에 해로운 것은 아니다. 이직자들이 업적이 나쁜 사람(poor performer)이거나 대체하기가 용이한 사람일 수도 있기 때문이다. 대체비용(replacement cost)이 낮으면 보통 비숙련직(unskilled job)일 가능성이 높기 때문에 임금을 낮추어 높은 이직을 겪는 것이 비용면에서 보다 효과적일 수도 있는 것이다.
보상시스템은 우수하고 가치있는 종업원이 자신이 받고 있는 보상과 다른 조직에서 유사한 직무를 수행하는 다른 개인이 받는 보상을 비교했을 때 만족을 느낄 수 있도록 설계되어야 한다. 왜냐하면, 이직이란 보상수준이 보다 나은 다른 조직상황을 쁹아 조직을 떠나는 것을 의미하기 때문이다. 그 해답은 타조직과 경쟁적인 보상수준을 유지하는 것과 동시에 그 보상이 업적에 기초를 두도록 하는 데 있다. 그렇게 함으로써 업적이 보다 나은 사람을 자극시켜 만족하게 하고 그 조직에 계속 머물게 할 수 있을 것이다.
2. Absenteeism
직장이 즐거운 곳이며 만족을 가져다 줄 때 개인은 정규적으로 출근하게 되지만, 그렇지 못할 때는 정규적으로 일하러 오지 않게 된다. 결근을 줄이는 한 가지 방법은 만족을 극대화시킬 수 있는 방식으로 임금을 관리하는 것이다. 몇몇 연구들에 의하면 임금, 상여금 및 그밖의 보상을 출근(attendance)과 결부시킴으로써 결근이 감소될 수 있다는 것이다.(Lawler, 1977). 이같은 접근방법에는 많은 비용이 소요되지만, 그 비용이 결근에서 오는 비용보다 적은 경우도 있다(Lawler &Hackman, 1969).
Pay System and Motivation
1. Expectancy Theory
사람들이 자신들의 정신구조(mental map)를 어떻게 개발하고 행동하는가에 대한 이해에 가장 도움이 되는 접근방법으로 다음의 세가지 개념으로 구성된다.
⑴ Performance-Outcome Expectancy
사람들은 어떤 식으로 행동하면 어떤 것을 믿거나 기대한다. 어떤 개인이 10단위로 생산했을 때 정상적인 시간제 임율을 받는 경우, 15단위를 생산한다면 시간제 임률외에 추가로 상여금을 받을 것이라는 기대를 가질 수 있다. 즉 사람마다 기대가 다르기 때문에 각 성과수준은 여러가지 유형의 행동결과를 낳는 것으로 보아야 한다.
⑵ Attractiveness
종업원 개인은 행동의 결과로 나타나는 보상에 대해 매력을 갖게 되는데 사람마다 보상에 대한 매력은 각기 다르다. 예를 들어 어떤 종업원은 성취나 권력에 대한 욕구 때문에 승진이나 발전의 기회를 중시하는 반면, 다른 종업원들은 타인과의 친화욕구 때문에 현재의 작업집단을 떠나거나 승진되는 것을 원치 않을 수 있다.
⑶ Effort-Performance Expectancy
이같은 기대는 그러한 행동 내지는 업적을 달성하는데 얼마나 힘이 들 것인가에 대한 개인의 지각과 그 성과를 성공적으로 달성할 가능성을 나타낸다.
이같은 세가지 개념을 종합해 볼 때 동기유발에 대한 다음과 같은 기본적인 설명이 가능해진다. 일반적으로 어떤 특정한 방식으로 행동하고자 하는 개인의 동기유발의 정도가 다음과 같은 경우에 가장 높아진다.
① 개인이 자신의 행동이 어떤 특정한 결과를 가져오리라 기대할 때
② 개인이 그러한 결과가 매력적이라 느낄 때
③ 개인이 노력하면 바라는 성과수준의 달성이 가능하다고 기대할 때
2. 기대이론모형
일반적으로 성과(performance)는 개인이 쏟는 노력과 그 개인의 능력수준의 결합으로부터 나오게 된다. 그리고 능력은 개인의 기술, 훈련, 정보 및 재능 등을 말한다. 따라서 노력은 능력과 결합되어 주어진 성과수준을 가져온다. 이에 따라 성과의 결과로 개인은 어떤 보상을 얻게 된다.
이같은 성과-보상 과정이 몇번이고 일어나는 과정에서 실제사건들이 개인의 지각(기대)에 영향을 미치게 되고, 따라서 그것은 미래의 동기유발에도 영향을 미치는 정보의 기능을 한다.
Pay System and Participation
특정 조건하에서의 참가는 보다 우수한 의사결정을 낳게 할 뿐만 아니라 그러한 결정을 실행하는데 있어서 보다 더 열심히 몰입(commitment)하게 할 수 있다. 참가가 임금결정에 미치는 영향을 살펴본 연구에 의하면 종업원들은 임금결정에 참가하기를 원하며, 나아가 그렇게 했을 때 높은 질의 의사결정을 할 수 있으며 비록 자신들의 이해관계가 개재되어 있을지라도 내려진 결정을 잘 수용하게 된다고 한다.
대부분의 조직에서 보상시스템은 하향적인 권위주의적 방식으로 설계되고 실행되며 관리되고 있다. 그 결과 보상시스템의 수용정도가 낮고 보상제도의 설계과정에서 그 보상시스템하에서 보상을 받게 되는 사람들의 선호와 그들의 요구에 관한 중요한 정보를 고려해 넣지 못하게 된다. 즉 어떤 확실한 조건에서 보상제도에 관한 의사결정에서 참가적 방법을 활용하는 것은 그 보상제도를 보다 잘 이해하게 하고, 그 제도의 실행에 적극적을 헌신하게 하는 방법이다.
Pay and Organizational Change
기대모형에 따르면 그 임금제도가 조직변화를 보상할 것이라 지각할 때는 그 임금제도는 변화를 고무하게 되지만, 그 임금제도가 조직변화를 저해하고 있다고 지각될 때는 그 임금제도는 조직변화를 억제시킬 것이다. 예를 들어 개인이 조직변화를 성공적으로 실천한 대가로 상여금을 받게 된다면 그것은 조직변화를 가속화시킬 수 있을 것이다.
제 3 장 Determining Total Compensation : Strategic Issues
종업원이 조기으로부터 받는 금전적 보상은 다양한 형태로 지급된다. 가장 두드러진 형태는현금보상과 유급휴가 또는 휴가비, 퇴직금 및 생명보험 등과 같은 부가적 급여(fringe benifit) 형태이다. 이와 같이 개인이 조직으로부터 받는 현금이나 다양한 형태의 부가적 급여 모두가 결합되어 총보상(total compensation)을 형성한다.
조직의 관점에서 볼 때 총보상은 주된 비용(총운영경비의 10-50%이상)이 되기 때문에 중요한 역할을 한다. 개인의 관점에서 볼 때 총보상은 개인의 생활방식을 결정하는 요인이며, 사회활동의 유형을 결정하는 중요한 요인, 즉 사회적 명성, 권력 및 영향력이기도 하다. 대부분 조직에 있어서 인금시스템의 결정은 임금조사와 직무평가에 의존하게 되는데 임금조사는 조직의 임금수준을 조직외부의 임금수준과 비교하기 위한 것이고, 직무평가는 조직내의 여러가지 다양한 직무 각각에 대해 어느 정도의 임금을 지불할 것인가를 결정하기 위한 것이다.
Development of a Compensation Philosophy
조직이 보상철학을 개발하는데 있어서 그 보상철학의 주요 내용은 다음과 같다.
① 보상시스템의 목적
보상시스템은 목적을 가지고 있어야 한다. 보상시스템은 조직의 주요 비용이 되기 때문에 비용에 상응하는 이익이 산출되어야만 한다.
② 의사소통의 방침
③ 의사결정의 접근방법
④ 바람직한 임금시장의 위치 - 높은 수준의 임금유지 IBM
조직이 임금시장에서 고임금수준으로 할 것인가, 저임금수준으로 할 것인가, 아니면 평균수준의 임금을 지불할 것인가에 대한 결정이 필요하다. 이같은 결정은 조직이 무슨 목적을 어떻게 달성하려고 하는가를고찰하는 전략적 경영계획의 일부가 되어야 한다.
⑤ 보상정책수립과 그 관리에 있어서의 집권화와 분권화
⑥ 부가적 급여와 현금보상간의 바람직한 혼합
⑦ 성과에 기초한 임금의 역할
⑧ 인사고과
⑨ 보상시스템과 조직의 관리철학과의 적합성
보상시스템은 그 조직의 전반적인 관리철학을 강화하고 실현하는데 도움이 될 수 있다. 예를 들어 성과에 따라 보상함으로써 보상시스템은 근로의욕이 넘치는 작업분위기를 형성하는데 도움이 될 수 있다.
⑩ 보상방침과 관행에 있어서의 변화에 대한 접근방법
Process versus Mechanics
효과적인 임금시스템을 개발하기 위한 해결책은 적절한 일련의 절차, 방법 및 관행 등과 같은 기술적 문제의 해결과 더불어 보상과 관련된 임금시스템의 설계, 이행 및 관리되는 과정에서 의사소통방침이나 참가 등과 같은 과정적 이슈를 적절히 해결함으로써 얻어질 수 있다.
Paying the Job versus Paying the Person
거의 모든 직무평가제도는 직무에 대한 총보상수준을 결정하는데 초점을 두고 있다. 직무평가제도는 전형적으로 조직내 모든 직무에 점수를 할당하기 위하여 점수제도(a scoring system)을 사용하고 있다. 사실 이같은 방법은 조직의 관료화를 더 촉진할 수 있으며, 또 새로운 기술과 능력을 습득하려는 동기유발을 감소시킬 수 있다. 예를 들어 개인이 보유하고 있는 직무기술보다 종업원들 하여금 높은 임금의 보장과 보다 많은 권위가 주어지는 관리직무를 추구하도록 고무시키는 결과를 초래하기도 한다.
반면에 개인이 맡고 있는 직무에 기초를 두고 총보상수준을 결정하는데 대한 명백한 대안의 하나는 총보상수준을 개인이 보유하고 있는 직무기술과 능력에 기초하여 결정하는 것이다. 임금을 직무기술과 능력에 기초하여 결정하게 되면 고도로 숙련된 종업원들과 새로운 기술을 보유하고 있는 사람들이 비록 승진이 되지 않는다 하더라도 보상의 증가를 가져다 줄 수 있으며, 그것은 종업원의 보상수준을 그 종업원의 직무가치보다는 그 종업원이 조직에 대하여 갖는 가치와 밀접하게 연결시키는데 도움을 줄 수 있기 때문이다.
조직에서 사람에 기초한 평가제도가 명백하게 적절하 곳은 관리책임보다는 기술적인 전문지식이 중요한 스태프집단이다. 그러나 최근까지 직무보다는 사람의 능력에 따라 임금을 지불한다는 생각이 생산직 종업원에게는 적용되지 못하였다. 대부분의 이같은 제도하에서는 종업원들에게 그들이 수행할 수 있는 직무의 수에 다라 임금을 지불하며, 개인이 주어진 시간내에 실제로 수행하고 있는 직무는 고려하지 않는다.
Means-End Relationship
보상시스템은 조직의 다른 모든 이슈들과 연결되기 때문에 조직행동의 관리 및 통제를 위한 강력한 수단이 될 수 있다. 보상이 조직을 관리하는 수단 중의 하나가 되어야 하기 때문이다. 그러나 수단-목적의 도치(means-end displacement) 현상이 일어나면 효과적인 보상시스템이 조직결정에 도움을 주기보다는 오히려 보상시스템의 효과적인 운영에 도움이 되도록 조직내의 결정이 이루어질 수 있다. 다시 말하면 보상시스템이 조직효과라는 목적을 위한 수단이라기보다는 사람들이 추구하는 목적 자체가 될 수 있다는 점이다. 보상시스템이 수단이기보다는 오히려 목적이 될 때 조직에 다음과 증상이 나타난다.
① 인사이동이 기준에 비추어 타당한 것일지라도 보상시스템의 부적합성(개인의 현재 임금이 너무 높을 경우) 때문에 경우에 따라서는 어떤 직무로의 이동도 불가능하게 되는 경우
② 보상시스템에 미칠 영향 때문에 기업 재조직화(직무이동)가 포기되어 버리는 경우
③ 직무평가에 따라 임금이 지급되고 있기 때문에 지급임금수준이 임금시장에서 지급되고 있는 임금수준보다 높거나 낮게 되는 경우
④ 직무구조와 직무기술서가 동기유발의 관점이나 그 밖의 다른 관점에서 설계되지 않고 오히려 직무평가제도 내의 적절한 범주에 적합될 수 있도록 설계되는 경우
수단-도치 현상은 보상시스템이 요랜기간 변함없이 제자리에 있을 때, 그리고 조직구성원이 보상시스템이 현재의 상태로 계속 유지되는데에 관심을 가지고 있을 때 특히 잘 발생하게 된다. 사실 이같은 현상은 전략적 수준에서 보상시스템의 빈번한 변화, 환경변화에 대한 적응, 새로운 보상시스템의 필요를 암시하는 것으로, 보상시스템은 항상 변화에 개방되어 있는 시스템으로서 다루어져야 한다는 것을 암시하고 있다.
Internal versus External Equity
대부분의 경우에 있어서 총보상수준을 결정하기 위한 주된 기준으로서 외부임금비교에 초점을 맞추고 있는데 그것은 의미가 있는 일이다. 사실 내부불공성과 외부불공성은 조직에 심각한 결과를 초래하나, 외부불공성에서 오는 결과(이직, 결근 등)는 조직에 가장 심각한 것이 되기 때문에 주된 관심의 대상이 될 수 있다. 그러나 실제로 내부불공성은조직에 있어서 당면문제이기 때문에 많은 주목의 대상이 되지만 보다 많은 임금이 지급되는 직무로의 이동을 해달라는 요구는 외부이동보다는 덜 고통스러운 일이다.
따라서 전략적으로 볼 때 내부불공성이 지나치게 높아야 할 특별한 필요성이 없다면 조직은 그 외부와의 임금비교를 강조하는 것도 바람직 한 일이라 할 수 있다.
Surveying the Right Markets
외부공정성을 확립하려면 정확한 시장자료가 필요하다. 이같은 임금시장조사에는 한가지 분명한 사실이 있다. 즉 대부분의 경우 조사대상이 될 수 있는 외부의 조직들 중에는 임금조사를 실시하고 있는 그 조직의 모든 직무에 해당되는 임금정보를 제공할 수 잇는 단일 조직은 없다. 전형적으로 요구되는 것은 현존하는 직무의 범위를 총망라하는 일련의 조사이다. 이것은 하나의 전략으로서 조직은 폭 넓은 조사를 해야만 하며, 특정의 전문기술과 관련된 조사자료를 제공해 주는 모든 사람들에게 개방적이어야 함을 의미한다. 또한 조직이 수집한 조사자료를 조직내에서 공개함으로써 그 자료가 이해되고 의문에 제기될 수 있도록 해야 함을 의미하는 것이다. 이러한 조사과정에 대한 공개적 토의는 과다보상이나 과소보상을 가져와 우수인력을 상실하는 결과를 방지할 수 있을 것이다.
Centralization versus Decentralization
집권화된 시스템은 전형적으로 표준화 된 임율, 표준화된 직무평가제도 및 전체 조직을 망라하는 표준화된 정책과 절차를 갖고 있다. 이같은 집권화에서 기대되는 이점으로는 조직의 한 부서에서 다른 부서로의 이동이 용이하다는 점, 내부공정성, 효과적인 비용통제 및 조직 전체에 걸친 일관성 등을 들 수 있다. 보상시스템의 집권화된 접근방법은 보통 소규모조직과 단일의 지역에서 집중적으로 단일 사업을 경영하는 대규모조직에 적절하다. 그러나 집권적 방법이 여러 지역에 걸쳐 다양한 사업활동을 수행하는 대규모조직에서는 분명하지 않다. 집권적 방법이 역기능적인 이유는 보상시스템을 현지시장의 상황과 조직이 진출하는 사업에 적합시켜야 하는 현지에서의 자율성을 집권적 방법이 빼앗아 버리기 때문이다.
분권화된 접근방법은 한 조직의 분화된 모든 부문에서 자신들이 속한 사업에 적합한 보상시스템을 설계할 수 있도록 허용하는 차별화된 접근방법으로 여러 지역에 걸쳐 다양한 사업활동을 수행하는 대규모조직에 적합한 방법이라 할 수 있다.
Role Performance in Determining Total Compensation
실제로 많은 조직에서 성과는 아주 미미한 역할을 할 뿐이다. 이처럼 총보상의 결정에서 성과의 역할이 미미한 이유는 성과가 임금변화를 결정하는데 사용되지 않기 때문이거나 성과에 의해 결정될 수 있는 것이라고는 개인의 승급뿐이며, 가장 좋은 성과를 올린 사람과 가장 나쁜 성과를 올린 사람 사이에 임금의 차이가 너무 적어서 무의미할 뿐이다. 그 결과 더 중요한 영향을 미치는 것이 연공(seniority)인 것이다. 그러나 임금을 성과와 관련시키지 않는 점은 임금을 동기유발요인으로서 고려하지 않게 되어 심각한 문제가 야기 될 수도 있다. 그같은 문제 중 가장 심각한 것은 높은 성과의 사람을 과소보상하고 성과가 낮은 사람을 과다보상하는 경우이다.
Compensation Mix
조직의 총보상비용 중 현금지급비율과 부가적 급여가 차지하는 비율은 조직마다 다르다. 일반적으로 부가적 급여와 현금에 대한 선호에는 사람마다 큰 차이가 있기 때문에 최대의 만족을 가져다 주지는 못하고 있다.
카페테리아 보상시스템은 사람들에게 자신들이 받게 될 보상의 지급방법을 선택할 수 있게 해준다. 사람들에게 선택의 기회가 주어지지 않으면 높은 부가적 급여를 지불하면서도 받는 사람들이고맙게 생각하지 않는 돈의 지출로 끝나는 경우가 많다. 성과에 따라 부가적 급여를 다양하게 하는 것 또한 어려운 일이다. 그 결과 좋은 성과를 위한 동기유발을 위해서 사용될 수 있는 돈이 이러한 목적에 사용되는 한 돈의 동기유발 가치는 상실하게 된다. 이 모든 것이 시사하는 것은 대부분의 상황에서 임금지급은 부가적 급여보다는 현금으로 하는 것이 유리하다는 것이다.
제 4 장 Determining Total Compensation : Process Issues
Communication
임율에 관한 비밀은 대부분의 사기업부문의 조직들과 많은 공공부문의 조직에서 일반적으로 수용되고 있는 관행이다. 임율이 높든 낮든, 직무평가제도가 좋든 나쁘든, 그것이 개인별 상여금제도이든 집단별 상여금제도이든 간에 임금비밀의 문제는 대부분의 조직에서 임금정책의 문제로 다루고 있다. 심지어 어떤 조직은 실제로 지급되는 임금수준만을 비밀에 부치는 관례에 벗어나 조직의 임금제도 전체에 대하여 비밀을 유지하도록 규칙으로 규정하고 있다.
1. 임금을 비밀로 하는 이유
임금을 비밀에 부치면 임금관리자들이 임금관리에서 보다 많은 자유를 얻게 된다는 점이다. 임금관리자들이 자신들의 조직에 대해 일일이 설명할 필요가 없기 때문이다. 임금을 비밀에 부침으로써 종업원들이 그들이 지각한 불공정에 관해 임금관리자들과 효과적으로 대결하는 것을 보다 어렵게 만들기 때문에 임금관리자들은 처신이 보다 편해진다. 끝으로 어떤 경영자들은 임금공개를 선호하기는 하지만 그것은 단지 임률이 법률적으로 변호가능한 상황하에서만 가능한 일이라고 주장하고 있다.
2. 임금비밀의 효과
임금을 공개하면 그것이 보다 높은 직장생활의 질, 보다 더 큰 조직효과, 그리고 보다 더 긍정적인 작업분위기에 영향을 미치고 있음을 보여주는 몇 가지 실증연구의 결과가 있다(Steele, 1975). 임금을 공개하면 비밀에 붙였을 때 발생하는 각종 오해를 해소하는 데 도움이 될 수 있고, 신뢰할 만하고, 그리고 공정한 임금시스템의 수립에 대한 압력을 불러일러일으키기 때문이다. 임금을 비밀에 부칠 때 비교 대상자의 임금을 높게 평가하거나, 낮게 평가하거나 혹은 정확한 비교 중 어떤 비교를 하게 되는가에 대한 무제가 관리계층을 대상으로 집중적인 연구가 실시되어 왔다(Lawler, 1972 ; Milkovich and Anderson, 1972). 그같은 연구결과에 의하면 임금을 비밀에 부칠 때 사람들은 조직 내에서 자신들과 동일계층에 있는 사람들(가장 중요한 비교 집단)의 임금을 과다평가하는 경향이 있는 것으로 나타나고 있다. 더욱이 과다평가가 크면 클수록 불만족이 더욱더 커지는 것으로 나타나고 있다. 이같은 연구결과는 임금을 비밀에 부치면 임금불만족 이 감소하기 보다는 오히려 임금불만족을 야기할 수도 있음을 시사하고 있다. 그리고 임금을 비밀에 부치는 것은 동기유발을 감소시킬 수도 있다는 믿을 만한 이유가 있다. 앞에서 강조한 바와 같이 임금과 관련된 동기유발은 높은 업적이 임금증가를 가져올 것이라는 다소 미묘한 지각에 달려 있는 것이다. 이러한 지각은 조직 내의 관행에 대한 믿음과 미래행동에 대한 신뢰를 필요로 한다.
그러나 비밀은 신뢰의 바탕에 도움이 되지 못한다. 그러나 공개는 신뢰를 가져온다. 왜냐하면 공개를 함으로써 사람들은 그 조직의 공개적 약속의 타당성을 검정할 수 있고, 종업원들에게 조직이 아무것도 숨기지 않고 있다는것을 인식시키기 때문이다. 임금을 비밀에 부치는 것이 동기 유발에 영향을 미칠 수 있는 또다른 측면이 있다. 여러 연구결과에 의하면 업적에 대한 정확한 피드백은 좋은 업적을 위한 강한자극이 되는 것으로 나타난다. 사람들은 어떤 의미있는 표준에 비추어 자신들이 어느정도로 업무수행을 잘하고 있는지를 알고 있을때, 더 좋은 업적을 올리기 위해 노력하게 된다는 것이다. 관리자에게 있어서 임금은 가장 의미있는 피드백 정보 중의 하나이다. 높은 임금은 좋은 업적을 의미하며, 낮은 임금은 보잘것 없는 업적을 올렸다는 신호인 것이다.
조직은 공개적인 업적에 기초한 임금제도를 효과적으로 실시하기 위하여 적절한 업적 평가과정과 설득력 있는 임금결정과정이 필요하다. 만약 조직들이 이같은 과정들을 갖고 있다면 임금차이의 정당성을 옹호할 수 없다는 이유로 임금을 비밀에 부쳐야만 한다고 주장하는 자폐적 상태에서 벗어날 수 있게 된다.
3. 임금의 공개
일반적으로 임금의 공개가 바람직한 상황은 조직전체가 공개적으로 관리되고 있고, 상사부하 및 동료들 사이에 높은 수준의 신뢰관계가 형성되어 있는 상황이 그것이다. 또한 임금시스템은 조직의 문화와 적합하여야만 한다. 즉 민주적인 조직에서는 임금을 공개하고 성과를 기준으로 하여 임금을 지급하며, 임금의사결정에 종업원이 참여할 수 있다.
Decision Making
임금시스템의 설계와 관리에 종업원을 참가시켜야 한다는 논리적 근거는 다음과 같다.즉 참가가 이루어질 때 사람들은 임금시스템에 관한 보다 많은 정보와 높은 책임, 몰입 및 통제의식을 갖게 된다는 것을 볼 수 있다. 그 결과 그들은 그같은 임금시스템을 더욱 신뢰하게 되고, 그 제도를 보다 호의적으로 지각하게 되어 그 임금시스템은 바람직한 행동과 성과를 산출하는데 있어서 보다 효과적이라는 것이다. 또한 어떤 경우 참가는 보다 높은 질의 의사결정으로 이어질 수 있음을 볼 수 있다.
1. 임금시스템 설계에의 참가
Lawler & Jenkins(1976)의 연구는 기본급시스템(base-pay system)을 설계하는데 있어서 어떤 일을 할 수 있는가를 설명해주고 있다.
임금시스템의 설계작업은 종업원들과 관리자들로 구성된 위원회에 의해 수행되도록 하였는데 새로운 임금프로그램의 결과로 조직의 임금은 중대한 재조정이 이루어졌다. 새 제도가 효력을 발휘한지 6개월 뒤에 그 회사를 조사해 본 결과에 의하면 벌써 직무만족, 임금 및 임금관리에 대한 만족 등에 있어서 상당한 개선을 보여주었다. 더욱이 자신들의 참가를 통해 그 제도가 결정되었기 때문에 그 제도에 관한 주인의식 내지는 소유의식을 갖게 되었고, 새로운 임금제도에서는 실제의 임금결정이 동료들에 의해 이루어질 수 있도록 되어 있었기 때문이다. 이러한 요인들에 의하여 그 제도가 공정하고 신뢰할만 하다는 믿음을 가질 수 있게 되었다.
2. 임금관리결정에의 참가
종업원들에게 임금과 같이 중요한 문제에 관한 의사결정책임이 주어질 때 책임있게 행동하는 경향이 있다. 이것은 물론 종업원들이 대부분의 노사교섭의 상황처럼 적대적인 관계에 놓여 있을 때 그들이 하는 요구의 유형과는 대조적인 것이다. 이에 대한 중요한 차이점은 노사교섭의 상황에서는 근로자들이 임금을 정하는 것(setting)이 아니라 임금을 교섭한다는 점(bargaining)이다.
물론 종업원들로 하여금 자신들의 임금을 스스로 결정하도록 하는 것이 모든 상황에서 유익하게 작용하지는 않을 것이다. 예를 들면 소규모의 조직에서는 도움이 될 것이다. 소규모조직에서는 종업원들이 자신들의 행동과 조직의 성공간의 관계를 실감하게 될 가능성이 보다 높기 때문이다. 즉 자신들이 너무 많은 임금을 받는다면 조직의 경영이 제대로 돌아가지 못할 것임을 깨닫게 된다.
3. 임금결정에의 참가에 대한 관점
여러 조직상황이 갖가지 참가의 적절성에 영향을 미칠 수 있다는 사실은 참가의 문제를 더욱 복잡하게 만든다. 또한 그 범위는 참조(consultation)에서부터 종업원들이 최종결정을 내리는 완전한 참가방법(full participation)에 이르게까지 다양하다. 참가는 기본급시스템의 설게에 가장 쉽게 도입될 수 있을 것 같다. 비록 종업원 개개인은 분명히 각기 다른 관심을 갖게 되지만 대부분의 조직에서 사용되어야만 하는 지도원리, 예를 들면 연공급, 직무급 및 업적급 등에 관하여 기본적인 합의가 이루어지고 있다. 그리고 임금으로 얼마가 배분되며 각 개인이 얼마를 받게될 것인가를 결정하는데 참가적인 방법을 사용하는 것이 더 어려운 것처럼 보인다. 그래서 대부분의 조직에서는 관리자들이 예측가능한 미래를 위해 임금에 충당할 돈의 액수를 결정하게 된다.
어떤 조직에서는 구성원들간에 할당가능한 총액을 각 집단에 제시함으로써 너무 많은 임금인상을 승인하게 되는 경향을 통제하려 한다. 그러나 이 방법의 문제점은 전통적인 통제방법과 일치한다는 점이고 신뢰를 구축하거나 책임있는 의사결정에 전혀 도움이 되지 않는다는 점이다.
두번째 방법은 임금결정이 이루어지기 전에 합의된 기준을 설정하는 것이다. 예를 들면 직무기술에 기초한 임금제도는 직무기술 습득여부를 객관적으로 측정할 수 있을 때 가장 잘 적용될 수 있는 것이다.
끝으로 동료의 압력이 임금수준의 급상승을 막는데 매우 효과적이라는 것을 알 수 있다. 임금수준이 급상승하는 현상은 참가적 방식이 사용될 때 하나의 위험으로 등장한다. 왜냐하면 사람들은 임금이 인상되면 그 인상된 높은 수준의 임금에 빠르게 적응하여 당연하고 공정한 것으로 느낀다. 그러나 동료의 압력과 과다지급에 관한 최소의 반감을 결합시킴으로써 참가방식은 임금의 지나친 상승을 막을 수 있게 된다.
제 5 장 New Approaches to Total Compensation
The All-Salaried Work Force
대부분의 조직에서는 제공되는 부가적 급여와 종업원의 임금이 시간급이냐 봉급이냐에 따라 관리직 사원과 비관리직 사원으로 구별한다. 대체로 시산급 종업원은 출퇴근 시간기록기에 출퇴근카드를 기록하고 지각하면 임금이 줄어들고 병가나 청원휴가의 경우 거의 임금을 받지 못한다. 반면에 봉급을 받는 종업원은 시간기록기에 출퇴근카드를 찍지 않고 약간 지각을 하여도 임금은 줄어들지 않으며 잘 개발된 휴가프로그램을 즐긴다. 모든 종업원들에게 봉급제도로 임금을 지급하려는 아이디어가 일반적으로 서서히 증가하고 있는 것 같다.
전사원봉급제 접근법에서 기대되는 장점은 조직효과와 직장생활의 질을 향상시킬 수 있다는 점이다. 전사원봉급제 하에서는 노동력이 관리비를 절감함으로써 직무에 몰입하고 충성스런 종업원들이 됨으로써 조직효과를 증대시킬 것으로 생각된다. 아울러 전사원봉급제는 종업원의 직장생활의 질도 향상시킬 것으로 기대되는데 그 이유는 전사원봉급제가 종업원들에게 보다 많은 신축성을 제공하고 책임있는 인간으로 취급하기 때문이다.
전사원봉급제를 비판하는 사람들은 전사원봉급제가 결근과 지각율을 높일 실질적인 위험이 있다고 주장한다. 출퇴근기록기가 사라지고 임금감소의 위험이 줄어들 때 종업원들은 자기 회사를 속일 수 있는 허가를 받는 것으로 생각할지도 모른다고 주장한다. 이에 대한 반론은 회사가 근로자들을 신뢰하기 때문에 속일 마음이 보다 적어질 것이라는 점이다.
Skill-Based Job Evaluaion Systems
사람에 기초한 임금지급방식의 최대강점은 그 방식이 종업원에게 자신의 직무기술의 개발에 대해 관심을 갖게 해준다는 점이다. General Food사의 Topeka 공장에서 채택하고 있는 직무기술 평가제도가 임금제도에 어떻게 작용하는가에 대한 좋은 예를 제공하고 있다. 이 제도는 공장에 처음 들어오는 신입사원에게 제공되는 초임율에 기초를 두고 있다. 입사 후 종업원들은 그들이 습득한 직무기술마다 한 등급의 임금등급이 상승하게 된다. 즉 그들은 직무수행방법을 연속적으로 습득할 수 있으며, 습득된 직무마다 동등한 액수의 추가적인 임금액이 지급된다. 그리하여 공장내부의 모든 직무에 숙달하게 되면 최고율이 지급된다. Topeka 공장의 분석결과에 의하면 임금제도가 조직효과와 높은 직장생활의 질 모두에 성공적으로 기여하고 있는 것처럼 보인다.
이 제도가 성공의 가능성이 높은데도 불구하고 문제가 없는 것은 아니다. 예를 들어 이 제도에서 종업원들은 직무기술을 모두 습득하면 임금범위의 최고점까지 오르게 되는데 이렇게 되면 어떤 형태의 상여금이나 그밖의 다른 성과에 기초한 임금제도가 활용되지 않는 한 금전적으로 갈 곳이 없어지게 된다.
또한 종업원들의 새로운 기술을 배우려는 욕구가 제대로 관리되지 않으면 문제를 일으킬 수 있다. 따라서 종업원들의 새로운 직무기술의 습득을 위한 욕구가 관리되지 않으면 그것은 종업원이 이전의 직무에 숙달하자마자 곧바로 새로운 직무를 습득하고자 하는 상황으로 이루어진다. 이렇게 되면 조직은 곧 과업수행의 방법을 이제 막 습득하기 시작하는 사람들에 의해 대부분의 과업을 수행하도록 해야 할 입장에 놓이게 된다. 이것이 조직효과에 미치는 영향은 아주 부정적일 수 있다. 따라서 ① 각 종업원이 직무수행방법을 습득한 후 일정기간 동안 그 직무를 계속 수행하도록 요구하거나, ② 직무기술에 기초한 임금제도와 병행하여 개인별로 성과에 기초한 임금제도를 설치하는 방법 및 ③ 공장수준의 성과에 기초한 임금제도를 설치하는 방법이 활용되고 있다.
이 방법은 연속생산공정(화학이나 대량식품공장 등)의 경우 종업원이 많은 직무를 알게 되고 전체 공장을 하나의 시스템으로 이해하게 함으로 분명한 이점이 있는 것 같다.
Lump Sum Salary Increases
일시불임금인상 프로그램이란 개인의 총보상액을 개인의 특정 욕구에 맞출 수 있도록 개인에게 신축성을 제공하는 지불선택권이다. 이프로그램하에서 개인은 어떤 임금인상액(성과급, 판매촉진급 또는 특별급 등)도 임금인상액의 일시불임금지급 형태로 모두 또는 일부를 선택해서 지급받을 수 있다.
일시불임금인상 제도가 조직에 주는 이점은 무엇인가?
그 주된 긍정적인 결과는 조직을 위해 일하는 것을 더욱 매력적인 것으로 만든다는 점이다. 조직을 보다 매력적으로 만드는 다른 관행들과 마찬가지로 일시불임금인상 제도는 보다 나은 종업원 선발율, 보다 낮은 이직율 및 결근율 등과 같은 성과를 초래하게 한다. 이것은 곧 보다 낮은 인건비로 이어지고 보다 유능한 종업원집단을 유지할 수 있게 한다. 그리고 일시불임금인상은 봉급인상액의 가시성(visibility)을 증대시킨다.
임금인상이 성과에 근거하고 있을 때 일시불임금인상 접근방법은 임금을 보다 효과적인 동기유발 요인을 만들 수 있는 잠재력을 갖게 한다. 만약 임금인상이 공정하게 분배되어 진다면 일시불임금인상은 공정한 분배를 명확하게 해 줌으로써 임금에 대한 만족을 증대시키고 각 종업원이 다른 직무를 찾게되는 경향을 줄일 수 있게 된다. 만약 임금인상이 불공정하게 분배되어진다면 일시불임금인상은 불공정분배를 강조하는 결과를 더 초래할 것이다.
Cafeteria Benefit Programs
부가적 급여의 가치에 대한 종업원들의 지각은 종업원마다 각기 다르다. 연령, 결혼유무 및 자녀의 수와 같은 것이 선호하는 부가적 급여의 종류에 영향을 미친다. 예를 들면 젊은 미혼남자는 보다 많은 휴가를 선호하는 반면 젊은 기혼남자는 휴가에 대한 선호도가 낮다.
부가적 급여에 대한 지각된 가치를 증가시킬 수 있는 방법은 부가적 급여의 여러 내용 중 모두를 개인이 선택할 수 있도록 그 범위를 증대시킴으로써 각자가 충분한 정도의 부가적 급여를 자기 취향에 맞게 선택할 수 있게 하는 것이다. 비록 이 방법이 직장생활의질을 개선하는데 기여하겠지만, 많은 비용이 소요된다. 비용이 덜 드는 하나의 대안이 카페테리아식 제도이다.
이같은 부가적 급여제도에서는 조직이 먼저 종업원들에게 임금총액으로 지출하려는 총금액을 제시하고 그들의 편의대로 그 임금총액을 사용할 수 있는 기회를 제공하게 된다. 종업원들은 그 임금총액 모두를 현금으로 받거나 아니면 일부는 현금으로 받고 나머지는 종업원이 원하는 부가적 급여를 받을 수 있다. 이러한 프로그램은 임금패키지의 가치에 대한 종업들의 지각을 증진시킬 수 있으며, 그렇게 되면 그것은 임금만족의 증대로 이어질 수 있다. 카페테리아식 제도는 어떤 추가적인 직접 보상비가 소요되지 않고 결근율과 이직율을 감소시킬 수 있는 잠재력을 가지고 있으며, 조직으로 하여금보다 유능한 노동력을 끌어들일 수 있게 하는 잠재력을 갖게 한다.
아마도 카페테리아식 제도에서 실질적으로 가장 심각한 문제점은 보험제도와 같은 많은 부가적 급여의 비용과 그 이용가능성이 제도의 적용을 받는 사람들의 수에 기초를 두고 있다는 사실이다. 따라서 종업원들이 부가적 급여에의 참가여부를 현명하게 결정할 수 있도록 부가적 급여에 소요되는 비용을 미리 계산하거나 그 이용가능성을 결정하기가 어려워진다.
카페테리아식 제도가 특별히 잘 적합될 수 있는 특정의 조직형태는 대규모조직, 적절한 자료처리 능력이 있는 조직, 잘 교육된 노동력을 갖춘 조직 등이다.
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주요장점 |
주요단점 |
유리한 상황요인 |
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전사원 봉급제 |
신뢰하는 분위기
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높은 비용과 결근 |
결근문제를 다루려는 감독 참가적인 분위기
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직무기술에 기초한 평가 |
신축적이고 숙련된 노동력
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훈련비용
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스스로 개발하고자하는 종업원
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일시불임금인상 |
임금에 대한 만족의 증대
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관리비 |
공정한 임율
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카페테리아식 시스템 |
임금에 대한 만족의 증대
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관리비 |
잘 교육된 이질적인 노동력
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제 6 장 Performance-Based Pay : Strategic Issues
Advanteges of Performance-Based Pay
임금의 기초를 성과에 두는 가장 중요한 이유는 임금을 통해 효과적인 성과를 동기유발시키기 위해 갖는 잠재력 때문일 것이다. 두번째 이유는 임금이 구성원의 행동에 미치는 잠재적인 영향력과 관계된다. 구체적으로 보다 구체적이고 성취지향적인 사람들은 보상의 결정을 능력이나 성과에 기초를 두는 조직에 매력을 느끼고 있는 것 같다. 그리고 대부분의 조직은 이러한 유형의 종업원들을 원하기 때문에 조직이 임금과 성과를 연결시키려 하는 것은 합리적인 것이다.
다음으로 사람들은 임금이 자신들의 성과에 기초를 두고 있다고 지각할 때 임금에 대해 더욱 더 만족하게 된다는 연구결과가 있다. 따라서 보다 높은 임금만족은 보다 낮은 이직율로 이어질 수 있다.
Level of Aggregation
성과급시스템을 확립하는데 있어서 주요 이슈는 성과측정을 위한 집계수준, 즉 개인수준, 작업집단수준, 공장수준 및 조직전체수준 등의 문제이다. 하나의 임금제도를 수립하는데 있어서 어떤 집계수준을 사용할 것이가에 대한 결정은 그 임금제도의 동기유발적 효과에 강력한 영향을 미치기 때문에 매우 중요하다.
조직의 문화, 조직의 규모, 활용되고 있는 기술, 정교한 성과측정 시스템 등의 요인들이 개인별 집계수준의 유리성과 보다 큰 집단수준의 유리성에 어떠한 영향을 미치는가를 미치는가는 다음과 같다.
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개인별 집계수준 |
집단, 공장, 전체조직 집계수준 |
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기술 |
낮은 복잡성, 상호의존적이지 못한 개인별 과업 |
높은 복잡성,
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신뢰도 |
좋은 상사-부하관계 |
조직에 대한 높은 신뢰, 조직의 목표와 성과에 관한 적절한 의사소통 |
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규모 |
대규모, 개인은 보다 큰 체계에 몰입함 |
소규모, 개인은 조직의 일에 영향을 미치고 집단과 관계를 갖고 있음 |
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정보시스템 |
개인별 수준에서 측정 |
집단이나 공장수준에서만 측정 |
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노조유무 |
비노조 |
노조 혹은 비노조 |
How Many Performance-Based Pay Plan?
한 조직내에 있을 수 있는 각기 다른 상여금제도의 수에 대한 유일한 제약요인은 그 조직내에 ① 독립된 공장의 수나 ② 사업부의 수가 몇개인가 하는 문제이다. 예를 들어 TRW 사에는 각 사업집단의 중간경영자를 포함하는 성과 상여금제도가 있으며, 그 외에 적절한 곳에는 공장수준의 임금제도가 있다.
전반적으로 하나의 조직내에 성과급제도가 얼마나 있어야 하는가를 결정하는 일은 결코 쉬운 일이 아니다. 그것을 위해 필요한 일은 명백하게 측정가능한 성과결과를 가지고 있는 성과단위(performance unit)가 조직내에 몇개쯤 되는가를 확인하기 위해 조직전체를 진단해 보는 것이다.
성과단위를 확인하는 방법은 그 조직의 하부에 있는 개인으로부터 출발하여 ① 성과가 비교적 객관적인 방법으로 측정가능하고, ② 조직의 다른부분 어디에서도 개인의 작업에 영향을 미치는 상호의존성을 찾아볼 수 없으며, ③ 개인이 자신의 성과결과에 영향을 미칠 수 있는 대부분의 요인들을 통제할 수 있는 수준에 이를 때까지 계층을 통해 서서히 나가는 것이다. 이 지점에서 성과급시스템이 개인, 집단, 조직수준 등으로 고려되어야 한다.
Salary and Bonus
다음의 전략적 이슈는 봉급인상제도, 상여금제도 및 이 양자를 결합한 제도를 채택하는데 있어서의 선택과 관련된 이슈이다.
봉급인상과 상여금제도 모두가 장단점을 갖고 있지만, 성과/동기유발적 관점에서 볼 때 분명히 상여금제도를 더 선호할 만하다. 상여금제도는 상여금지급의 시간대(언제부터 언제까지의 성과에 대한 상여급지급)의 설정을 가능하게 하며 더 많은 돈을 성과와 연결시킬 수 있다.
봉급인상에 따른 문제점은 조직이 임금을 삭감하지 않으려 하기 때문에 봉급인상은 종종 하나의 연금(annuity)이 되어 버린다는 점이다. 그 결과 임금은 최근의 업적이 반영되지 않고 오랜기간 동안의 성과나 다른 요인들을 반영하게 된다. 또한 높은 인플레와 임금시장이 크게 이동하는 시기에 있어서 대부분의 봉급인상은 단지 시장조건에서의 변화에 대한 적응에 불과할지 모른다. 따라서 동기유발적 관점에서 볼 때 이것은 매우 바람직스럽지 못한 일이다.
Size of Merit Pay
총보상수준에서 필요한 성과급의 규모에 관하여 개인이 어떻게 생각해야 하는가를 가장 잘 요약한 것은 '개인이 자신의 임금에 있어서 가시적인 인상을 가져오기 위해서는 그럴만한 잠재력이 있어야 한다'는 것이다.
즉 성과급의 증가를 논의할 경우 가시적인 변화를 위해서는 적어도 3%의 변화가 필요하게 된다. 그리고 잠재력에 관해서는 종업원개인이 개인적으로 자신의 임금에서 가시적인 인상을 얻을 수 있다고 느끼는 것이 중요하다. 통상적으로 종업원 개인의 업무수행 성과가 우수하면 보다 더 많은 상여금의 지불이 가능하다는 것을 느낄 수 있도록 하기 위해서는 개인에게 지불된 성과급이 평균해서 기본급의 3%보다 훨씬 더 커야 할 것이다.
Measures of Performance
대부분의 조직은 개인이 받게 될 성과급의 크기를 결정하기 위하여 주관적인 평가에 의존한다. 주관적인 측정의 장점은 자료수집이 용이하고 평가를 하는데 있어서 값비싼 경영정보시스템을 필요로 하지 않는다는 점이다. 두번째 장점은 일을 효과적으로 수행하기 위하여 해야할 필요가 있는 모든 행동들을 비교적 포괄적으로 측정할 수 있다는 점이다. 객관적인 측정방법은 이 분야에서 실패하게 되는데 어떤 행동들을 계량화하기가 어렵기 때문이다.
효과적인 직무성과에 중요한 모든 활동을 측정 속에 포함하지 못하면 조직에 심각한 결과를 초래할 수 있다. 즉 임금은 효과적인 동기유발요인이 되기 때문에 성과의 측정 속에 성과측정을 위한 중요한 활동을 포함하지 않으면(중요한 활동을 보상하지 않으면), 업무수행자가 적절한 노력을 기울이지 않는 경향이 있다.
분명히 주관에 기초한 측정에 기초를 둔 임금시스템은 운영하는데 있어서의 성공의 열쇠는 신뢰관계이다. 고도의 신뢰관계가 없이는 종업원들은 임금이 공정하게 성과에 기초를 두고 있다고 믿을 가능성이 거의 없기 때문이다. 아무리 객관적인 임금시스템을 갖추고 있다 하더라도 구성원들이 임금이 성과에 기초를 두고 있다는 것을 믿기 위해서는 어느 정도의 신뢰를 필요로 함을 알 수 있다.
Frequency of Payout
성과급 지급의 빈도를 얼마나 자주 할 것인가를 결정하는 것은 매우 중요하다. 너무 짧은 시간간격을 선택할 경우 종업원들로 하여금 단기목표의 달성에 노력을 집중하게 하고 조직의 장기적인 필요를 간과하게 하는 결과를 초래하기 때문이다. 그리고 지나치게 긴 지급간격은 임금지급과 성과간의 기간이 아주 멀기 때문에 동기유발적인 가치가 상실될 수도 있다.
어떤 특정 임금제도하에서는 지급기간을 어떻게 할 것인가에 관한 결정은 상황의 유형과 사람들의 유형에 매우 주의깊게 연결된다. 즉 개인의 성과가 조직의 효과성지표에 나타나는데 걸리는 시간이 직무와 조직에 따라 각기 다른데, 예를 들면 조직내 낮은 수준의 직무에서는 전형적으로 잠깐밖에 걸리지 않지만 최고수준에서는 수년이 걸릴 수도 있다. 그러므로 특정과업의 자유재량의 시간간격과 연결되는 각기 다른 지불빈도를 갖도록 고려하는 것이 바람직하다.
Choosing a Performance-Based Pay Plan
1. 성과에 기초한 임금제도의 유형
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집계수준 |
업적의 측정 |
제공되는 보상 |
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임금인상 |
현금 상여금 |
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개 인 |
생산성
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실적평가제 |
판매커미션
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집 단 |
생산성
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집단인센티브
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조 직 |
생산성
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생산성
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Rucker
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2. 성과에 기초한 임금제도의 효과
이 평가에서 임금을 성과에 연결시키는 기준만을 보면 개인별 임금제도가 가장 높게 평가되고 집단별 임금제도가 다음으로 높게 평가되며 조직단위의 임금제도가 가장 낮게 낮게 평가되는 경향이 있음을 알 수 있다. 이러한 일이 일어나는 이유는 집단별 임금제도에 있어서는 어느정도로 조직단위의 임금제도의 경우에는 종업원 개인의 임금이 직접적으로 자신의 행동에 의해 결정되는 것이 아니기 때문이다.
상여금제도는 임금인상과 봉급인상제도보다는 일반적으로 높게 평가된다. 그 이유는 상여금제도의 경우 개인의 임금이 시기에 따라서 기간별로 상당히 다를 수 있다는 사실 때문이다. 그러나 봉급인상제도에서는 과거의 봉급인상이 하나의 연금으로 되는 경향이 있기 때문에 시기에 따라 개인의 임금에 차이가 나타나기 어렵다.
끝으로 객관적인 업적의 측정방법은 주관적인 업적측정방법보다 높게 평가된다는 사실을 주목해야 한다. 즉 종업원들은 상사의 평가를 받아들이려 하지 않으려 하는 경우에도 매출액이나 생산단위와 같은 객관적이고 타당한 측정의 결과를 받아들이려 한다.
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임금을 성과에 연결 |
부정적인 부작용의 산출 |
협력의 장려 |
종업원의 수용 |
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임금보상 |
개인별임금제도 |
생산성
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4
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1
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1
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4
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집단별임금제도 |
생산성
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3
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1
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2
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4
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조직별임금제도 |
생산성
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2
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1
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3
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4
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상여금 |
개인별임금제도 |
생산성
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5
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3
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1
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2
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집단별임금제도 |
생산성
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4
|
1
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3
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3
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조직별임금제도 |
생산성
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3
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1
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3
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4
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