The Redesign of Logistics

과거 몇년동안 수많은 성장기업들은 새로운 경쟁우위의 원천을 발견했다. 그들은 특별한 자본투자없이 고객서비스를 개선하고 자재, 저장, 통제비용을 감소하며 재고 및 기타 자산에 묶인 현금흐름을 완화시키는 법을 알게 되었다. 이러한 이익의 핵심은 Logistics Management로의 통합된 접근법 이상의 것은 아니다(Logistics Management：Suppliers와 Customer까지 기업 비지니스시스템에 걸친 자재흐름의 총체를 의미함).
IT(information technology)의 최근의 진보는 IL(integrated logistics)의 파워를 이용할 새로운 기회를 넓히고 있다. 이러한 새로운 기술의 어플리케이션들은 IL Management에 포함된 모든 주요 정보시스템의 놀라운(dramatic) 업그레이드를 가능하게 하였다. IL Logic과 IT Power를 결합시킨 시너지는 이를 신속히 받아들이려는 제조업체에 경쟁우위를 제공하기에 충분하다. 연구결과에 의하면 이러한 결합은 고객서비스 수준을 70%에서 98.5%로 향상시켰으며, 매출액 대비 물류 비용을 20%에서 14%로 감소시켰으며, 재고회전율을 79% 증가시켰다. 이러한 시너지는 우연히 달성될 수 있는 것은 아니다. 즉 현재 위치의 파악 및 Logistics 시스템 재설계를 위한 단계적 계획 등의 체계적 노력없이는 불가능한 것이다.

Principle of Redesign

ATAG회사는 경쟁력 있는 제품설계와 품질 및 우수한 Logistics를 통해 존속능력을 유지하고 있다. ATAG의 CEO인 Hans Manschot는 "우리가 거대기업과 경쟁할 수 있는 유일한 방법은 재고절감을 통한 신속한 수송으로 폭 넓은 다양성을 제공하는 것이다."라고 말한다. 이 회사의 Logistics 시스템은 합리적인 비용으로 이러한 다양성을 제공할 수 있도록 완전히 통합되어 있다. 제품설계는 최대로 부품호완성을 포함하여, 생산엔지니어링은 모델소요시간을 최소화하며, 모델명세는 가능한 생산공정 뒤쪽으로 연기시킨다(예：고객이 원하는 색은 최종조립라인 마지막에 부착된 clip-on panels에 제공된다.)
ATAG는 제품의 다양성, 안전재고의 유지 등에도 불구하고 항구적으로 99%의 1일 내 배달을 제공한다. 그것의 운영계획과 통제시스템은 IL Approach의 요구에 일치되도록 Custom-Design되어 있다. 이러한 IT-based System은 고객주문, 수송계획, 생산계획, 자재획득 등에 밀접히 연관되어 있다.

Management Challenges

이와 같은 시너지를 획득하기 위해서는 CEO가 솔선수범해야 한다. 물론 Senior Manager는 절차상의 문제에만 많은 시간을 소비해서는 안되며, 현재의 운영에 있어 대안을 고려, 창출해야만 한다. 또한 그들만이 Logistics의 통합, 고객서비스의 개선, 시스템개발 노력을 위한 비용감소 등을 위해 무엇을 해야 할 것인지의 목표를 설정할 수 있다.
IL은 Cross-And Multifunctional 하기 때문에 CEO만이 두직무를 실행할 수 있다. 현존하는 IL 접근법의 변화는 자재흐름이 기능부문내 또는 기능부문간 통제되는 방법이 변화되는 것을 의미한다. 또한 그것은 의사결정 권한과 책임이 하향 이동하는 것을 의미한다. 원칙적으로 Logistics비용을 절감하고 성과를 개선시키기 위해 Logistics Configuration를 재설계하는 방법에는 5가지가 있다. IT는 각각의 5가지 방법에 중요한 역할을 한다. 또한 IT는 우수한 성과를 위해 Logistics System을 재설계하는데 유의한 기회를 제공한다.

1. Moving The Order Penetration Point

OPP는 제품이 특정 고객에게 보급되는 Logistics Chain 중 하나의 시점이다. 표 1에서 제시하는 것과 같이 다양한 OPP 옵션은 주어진 산업에서 실행가능할 것이며 OPP위치의 선택은 Logistics비용과 고객의 요구에 대한 반응성에 따라 차이가 있을 수 있다.
성과의 실질적 개선은 항상 OPP를 최종으로 이동하는 것에 의해 달성될 수 있다. 다국적 Telecom회사인 Ericsson은 전화교환 사업에서 이러한 변화형태에 성공하였다. 사전에 고객의 요구된 배달시간을 달성하기 위해 Ericsson은 전세계의 주문을 제품이 이미 포장되어 특정국가에 수출될 준비가 되어 있는 수출창고에서 받는다. 개선된 IT-Based 계획과 모니터링 시스템 등의 사용에 의해 수출준비 및 선적시간을 90일에서 20일로 단축시켰다. 이때 OPP는 공장에서 최종으로 이동된 것이다

2. Differentiating The Logistics Approach

대부분의 기업은 규모의 경제를 실현하기 위해 일정한 Logistics System(일정한 위치에 다양한 모든 제품을 보관하는 것)을 운영하고 있으나 이를 위해 비용을 많이 지출하고 있다. 이를 해결하기 위한 혁신적 대안은 Multiple Order Points를 가진 IL Configuration를 채택하는 것이다. 프랑스의 컴퓨터 제조업체인 Bull사는 One-System-Fits-All-Products에서 차별화된 IL Setup으로 전환하였다. Mainframe은 배달의 신뢰성을 강조하는 개괄적 IL 접근법을 사용하며, Terminals, Microcomputers and Small Miniconfigurations는 완제품 재고의 균형과 재고의 이용가능성의 극대화의 초점을 둔 차별적 IL 접근법을 사용하였다. 이러한 변화를 통해 총재고의 20%를 감소시킬수 있었다.

3. Integrating DSS And Databases

Logistics 성과를 개선시키려고 할때 관리자들은 기능부서 및 책임부서간 관계를 고려하지 않는다. 그러나 대개 책임문제와 의사결정 권한은 기업이 새로운 의사결정도구와 Database Management System의 우위를 획득하기 전에 변화시켜야만 한다. 예를 들어 Philips의 Major Domestic Appliances는 역사적 판매의 통계평가와 고수준의 총괄적 수요 Projection에 따라 Scheduling Production을 시작하려 한다. 이러한 시스템으로의 이동은 조직현상에서의 커다란 변화를 요구한다 특별히 이는 사업부 수준의 Logistics 계획기능의 제거와 Logistics활동을 담당하는 Multifunctional Team의 설립을 의미한다.

4. Managing Beyond The Boundaries

Logistics성과를 개선시키는 또다른 방법은 Customer And Supplier Organization의 Interface를 변화시키는 것이다. 굴착기로 알려진 Caterpillar 회사는 그의 Agents와 전통적 관계를 채택하지 않고 있다. Caterpillar 회사는 Customer가 설비와 부품의 신뢰성있는 배달을 요구하며 독립적 Network를 통해 제품의 수송을 원하는 시장에서 경쟁하고 있지만 여전히 최종 사용자의 주문에서 최종 사용자의 자재인수까지 최적의 배달성과를 보장하고 있다. 이러한 약속을 위해 회사비용으로 모든 판매원들을 훈련시키며, 각 항목별로 판매원의 재고 수준을 결정하며, 고객서비스를 위해 최종 사용자들에 대해 정기적으로 조사를 실시하고 있다.

5. Redesigning Products For Logistics Friendliness

마지막으로 대부분의 기업들은 재설계를 통해 Logistics 비용을 절감시키는 제품을 설계하고 있다. 즉 한 제품에 대해 다수의 구성요소를 감소시키는 것이나 한 제품라인에 대해서 구성요소의 호환성을 극대화 시키는 것이 이에 해당된다. 이미 이러한 결과를 달성한 극소수의 회사중의 하나가 유럽의 조선소인 Damen사이다. 전통적으로 조선산업에서 경쟁자들은 고객을 위해 Custom-Design하며 주문이 In-House에서 이루어진 후에 작업이 시작된다. 반대로 Damen사는 표준 모듈의 재고로 조립된 저인망선, 예인선, 기타 작업선 등의 표준 라인을 제공한다. 이 결과로 Damen사는 주문인수와 선적배달 시간을 감소시킬 수 있었다.

Where The Problems Lie

위의 예에서 보는 바와 같이 성공요인은 IT Power를 IL Logic에 연결하는 것이다. 심지어 IT에 의해 제공되는 새로운 가능성 없이도 Logistics 활동관리의 중요성은 CEO의 관심을 사로잡기 시작했다. 어떤 경우에 Logistics Issue 관심의 증대는 비용증가(자재수송 및 재고총비용은 이익의 25%)에 의해 제동이 걸리고 있다.
또 다른 원인은 산업체 고객이 더 많이 요구되고 있다는 것이다. 대부분의 산업에서 배달서비스는 현재 중요성이 증가되고 있으며, 최근 유럽 900개의 산업체 고객을 대상으로 한 조사에서 현재 서비스 수준의 불만족이 드러나고 있다.
이러한 문제점을 극복하기 위해서는 Computer-Based Planning과 통제시스템 자체로만은 충분한 것은 아니며, IT Power와 IL의 연결만이 기업 비즈니스 시스템을 리스트럭처링 할 수 있는 효과적 메카니즘이 될 것이다.

Getting A Handle On IT

이러한 새로운 비즈니스 시스템은 기업과 그 기업의 Suppliers And Customer간의 관계 그리고 기업내 기능부문별 전통적 관계를 재설계하는 개념이다. 이러한 관계의 재설계는 정보흐름(information flow) 관리의 새로운 접근법에 의해 가능해진다. 그러나 실제로 Logistics 통해 비즈니스 시스템을 리스트럭처링 하려는 시도는 대개 실패하고 있다. Logistics에 IT를 연결하려는 시도가 실패할 때, 새로운 Logistics System의 IT 구성요소는 최초 평가보다 3∼10배의 비용을 초래하며 최초 가정했던 것보다 더 많은 시간을 소모하며 아무런 성과도 달성할 수 없게 된다.

Managing IT

위와 같은 실패의 원인은 무엇인가? 우선 관리자들은 항상 이러한 어플리케이션을 단지 새로운 하드웨어나 소프트웨어에 관련된 Technical로써 간주하기 때문이다. 이는 주로 시스템개발에만 재설계 노력을 집중하게만 하며 기술전문스탭의 프로젝트에만 광대한 관리책임을 의무를 구조화하게 된다. 따라서 조직은 기본적으로 새로운 방법의 의사결정에 요구되는 조직변화와 기술구축에 모두 실패하게 되는 것이다.

IL Journey

IL Journey는 항상 특정 회사의 상황에 맞게 적용되어야만 하지만, 일반적으로 표 2에 제시된 3단계로 구성되어진다.

Stage 1 : Developing An Operational Blueprint

개선된 Logistics를 위해서는 목표를 명확히 규정하는 것이 필수적이다. 이러한 목표를 Operational Blueprint라 하며 광범위하지만 IL 기회의 명확한 Description과 기업의 Logistics 목표 Description이 포함된다.


Current Practice

Blueprint

목표

기능별 비용 최소화

고객에게 우수한 Logistics 서비스 제공

운영변화

현장과 공장창고에 재고

모든 완제품 재고의 분산화

모든 고객을 유사하게 간주

주요 고객에게 주문처리와 IL

지리적으로 초점을 맞춘 공장

공장수 감소；제품군에 의해 전문화

Large Batch：
Production Level과 Mix Change에 대해 긴 리드타임

시장변화에 유연성있게 생산

절차/시스템 변화

분리된 기능별 시스템과 데이터베이스

판매예측, 재고계획, 공장과부하, 주요구매를 위한 통합시스템/데이터베이스

제품군과 모델에 의해 자세한 연간 Projections

제품군당 판매예측

Production Mix의 Manual Planning

컴퓨터에 의한 Control Production Mix

잠재적 절감

재고 25% 감소
$100만의 IL비용절감

Stage 2 : Assessing Organizational Readiness

명확히 규정된 IL Journey의 목표하에 다음 단계는 공식적으로 새로운 Logistics 접근법을 실행할 조직의 준비를 검토하는 것이다. 이러한 감사(audit)는 무슨 변화가 ① 조직구조, ② 기술과 자원, ③ 정보시스템에 요구되는가를 결정하려는 시도이다.

조직/책임

기술

컴퓨터 시스템과 소프트웨어

⑴ 명확한 책임

⑴ 정확한 판매예측

⑴ 생산계획/믹스 보조소프트웨어

⑵ 계획의 고수와 위임

⑵ 공장계획의 짧은 리드타임

⑵ MRP II/MPS 소프트웨어

⑶ 부문간 정보공유

⑶ 신뢰성있는 생산운영

⑶ 예산시스템과의 인터페이스

⑷ Logistics 성과의 정확한 측정

⑷ 데이터 커뮤니케이션/네트워크

Stage 3 : Implementation

Logistics Staff에 의해 지원받는 최고경영층은 직접 대안설계를 제안하여 IL Journey를 시작할 수 있지만, 중간라인관리자들은 반드시 규정된 개선목표와 실행되는 활동계획을 따라야만 한다. 하나의 고객시장에서 바람직한 성과개선을 달성하기 위한 주요 요소는 판매조직의 계약에 대해 공장계획을 합리적으로 집행하는 것이다. 이러한 중요성을 재조명하기 위해 예를 들면 고객들은 제품당 계약에 대해 공장배달을 모니터하기 위해 "CLIP"라고 하는 측정도구를 설립하였다. 지난 3년동안 "CLIP" 수준은 계약과 실행프로세스에 숙련성을 증가시키게 하였으며, 상이한 기능별, 부서별로 의사소통을 통합시키는 요소가 되었다.
사실상 IL 성과는 새로운 IT 시스템과 의사결정 도구들을 도입하기 전의 개선을 보여주는 것과 같다.

The IL/IT Synergy

최고경영층이 새로운 IL 설계대안을 탐색하여 실행 프로세스를 지시할 준비가 되어 있다면 IL과 IT의 결합은 경쟁우위의 원천이 된다. IL Journey는 반드시 운영청사진에 제시된 목표의 명확한 설정으로부터 시작되어야만 한다. 이를 통해 새로운 성과지표가 개선과 서비스를 부여시킬 것이며, 마지막으로 IL과 IT의 시너지를 통해 기업은 고객서비스와 Logistics 비용의 경쟁우위를 누릴 수 있을 것이다.