G기업은 국내유수의 제조회사로서 제품에 대한 연구개발, 기술혁신 없이는 변화하는 환경속에서 경쟁우위를 유지하기 힘들 것이라는 시장현실을 인식하고 있었다.
기술혁신을 통한 기업성과의 극대화를 위하여 G기업은 자사의 기술 연구소를 진단하고 경쟁력 강화를 위한 기술전략 및 실행방안을 수립해 줄 것을 ＡＤＬ에 의뢰했다.
먼저 약 4주간에 걸쳐 G기업의 기술연구소가 직면하고 있는 주요 경영과제를 도출했으며 현황분석을 기초로 본격적인 연구개발 전략수립에 착수했다.
Ｇ기업의 기술연구소는 △ 연구개발 전략의 불투명성, △ 연구개발 활동에 있어서 임의적인 프로세스라는 문제점을 안고 있었다. 이를 해결하기 위해서는 △ 시너지 창출을 위한 조직구성과 운영방안, △ 지속적인 경영혁신을 위한 성과중심의 조직문화 구축이 시급하다고 진단했다.
산업·기술·연구개발 분야의 전문가들로 구성된 프로젝트 팀은 국외 사례분석 및 G기업의 임원·간부에 대한 워크숍 등을 통해 현재의 G기업의 기술경쟁력에 대한 분석, 아웃소싱이 가능한 기술의 선별, 미래에 요구되는 주요 기술(Competitive Edge Technology)이 무엇인가 등을 정립한 후 G기업의 기술플랫폼(Technology Platform)에 기반한 기술전략을 수립했다.
또한 연구개발 프로세스 분석을 통해 신제품 출시 프로세스, 연구과제 관리 프로세스, 그리고 예산심의와 배분 프로세스 등을 진단하고 이를 기초로 프로세스를 재구성했다.
특히 이 과정에서는 프로젝트 선정·관리·평가가 전사적 차원의 연구개발 전략과 일치하지 않는 경우가 많다는 점과 연구원 및 연구개발비의 비효율적 운영, 비합리적인 연구원 평가방식 등을 개선하는 데 주력했다.
아이디어 창출 - 프로젝트 선정 - 프로젝트의 관리 - 프로젝트 평가에 대한 세부 프로세스를 완전히 재구성한 것이다.
새로 수립된 전략과 프로세스를 축으로 하여 G기업의 기술연구소는 STAP(Strategic Technology Application Platform)이라는 조직을 구성했으며 조직부서별 업무분장을 실시했다.
또 연구원 평가에 대한 등급조정 및 연봉제 도입을 실시했으며 연구개발 과제수행에 따른 보상체계를 새롭게 정립했다.
G기업의 기술연구소는 구체적인 실행계획에 따라 성공적인 연구개발 활동을 통해 기술축적과 기술혁신을 주도하고 있으며 G기업 내부에서도 이제는 매우 중요한 사업부서로의 위상을 확보했다.
기술연구소가 '돈만 쓰는 곳(Ｃost center)'이 아닌 '현금창출원(Ｃash generation center)'으로 기능하게 된 것이다.
자료원 : 02/03/2000 매일경제신문
국내 G기업의 기술연구소 혁신사례
