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활동에 기초한 예산편성(activity-based budgeting)은 수행된 활동과 소비된 서비스에 기초해서 제품이나 서비스를 생산하는데 필요한 비용을 할당한다. 활동에 기초한 예산편성은 예산의 초점을 부서적 과정에서 조직적 과정으로 방향을 전환한다 관리자들은 비용과 관련된 숫자게임을 하도록 자극하는 비용에 기초한 예산과는 달리, 활동에 기초한 예산은 관리자들이 무엇이 조직 내에서 달성될 필요가 있는가와 그 일이 어떻게 전체적인 전략에 기여하는지에 대해 집중하도록 한다.
활동에 기초한 예산편성은 재설계나 TQM 노력에 대한 자연스러운 보완재 역할을 한다. 왜냐하면 고객에게 가치를 더해주는 행동과 그렇지 못한 것 사이를 경영진이 구별할 수 있도록 도와주기 때문이다. 새로운 형태의 예산편성에 대한 한 은행의 상위집행부의 반응을 예를 들어보도록 한다. 전통적인 비용에 관련된 예산편성에 대한 기본적 불만은 그 은행이 하고 있는 사업에 대해 거의 이해하지 못한다는 것이었다. "관리자로서 이제 내가 행동에 대한 애착심을 가질 명분이 있기 때문에 성과를 살펴보기 시작했고, 개선을 목표로 정할 수 있다." "비용관리 관점에서 비용절감 관점으로 전환하고 있는 것이 내가 하고 있는 일이다."
관리자 입장에서 예산수립과 제출의 의무를 다하기 위해서 다음과 같은 단계에 따라 지침이 마련되어야 한다. 이는 하위계층의 실무자의 의견이 상위계층에 전달되는 것을 전제로 한다.
 조직의 전반적 전략과 목표를 확인, 검토
조직의 전략과 목표에 대한 이해는 전체 조직이 지향하는 방향을 알게 되고 동시에 조직계획 중에서 자신의 역할에 충실하는데 도움이 될 것이다.
단위 목표의 효과적 달성을 위한 수단 결정
어떤 활동이 해당 부서의 목표달성에 이를 수 있게 하고 조직의 전체 목표를 수행할 수 있으며, 또 이러한 목표를 수행하기 위해 요구되는 자원은 무엇인가? 직원선발의 적정성을 위해서 요구되는 자원과 표준노동량의 결정, 그리고 필요로 하는 재료와 장비 등을 고려해야 한다. 이는 새로운 프로그램을 정식화하고 새로운 책임성을 제안하는 기회가 된다.
비용정보를 수집
2단계에서 확인된 자원이 정확한 비용견적서가 필요하다. 이전의 예산은 조금 도움이 될 수 있지만 직속 관리자, 동료 그리고 주요한 부하직원과 대화에서 얻은 정보와 조직내부와 외부에서의 접촉을 통한 정보를 활용하는 데에는 많은 정보수집이 필수적이다.
자신의 목표와 이에 수반되는 비용견적서(estimate)를 관리자와 공유
자신의 직속상관은 일반적으로 자신의 예산을 승인하게 되고 또 지지가 필요하다. 이는 예산을 확정하기 전에 직속상관과의 충분한 토의를 거쳐 목표와 일치성을 확인하는데 도움이 된다.
제안할 예산을 작성
일단 목표와 비용이 적절하면 실제 예산서를 작성하는 일은 매우 간단하다. 그러나 예산의 항목과 목표의 중요성의 입증 그리고 예산내용에 대한 투명성과 납득시킬 수 있는 충분한 준비를 해야 한다. 특히 예산을 승인하는 경영팀에 대한 타당성과 긴급도를 이해시킬 수 있는 준비가 요구된다.
예산내용을 검토
일단 예산이 승인되어 이행단계에 이르면 그것이 얼마나 잘 수행되는지는 이율분석을 통해 될 것이므로 예산의 합리적 지출과 효과적 시행에 따른 결정규칙을 마련해야 한다.
예산의 진척사항을 보고
자신의 업무진척상황을 상위자에게 알리는 동시에 예산집행현황을 보고함으로써 상위자의 지원과 보호를 얻을 수 있다. 특히 예산을 초과지출할 사유가 있는 경우에는 필연성과 당연성에 따른 지출효과의 타당성을 입증하는 사유외 자료를 제시, 보관함으로써 상위자의 협조와 지원을 받을 수 있다.
자료원 : 유기현, 경영학원론, 무역경영사
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활동에 기초한 예산편성(activity-based budgeting)
